Search results for: موفقیت سازمان

تاثیر آموزش رفتار سازمانی در موفقیت سازمان

 

تاثیر آموزش رفتار سازمانی در موفقیت سازمان

به نظر شما آموزش رفتار سازمانی چه تاثیری در موفقیت سازمان ها دارد؟ بهتر است قبل از پاسخ به این سوال تعریف اجمالی از رفتار سازمانی داشته باشیم.

رفتار سازمانی، مطالعه رفتار انسان در گروه ها یا سازمان ها است و اینکه این رفتار چگونه می تواند با تحلیل مدل شود تا بر روی سازمان ها تاثیر مثبتی بگذارد.

یک سازمان از گروهی از افراد یا همان منابع انسانی تشکیل شده است که یا به صورت انفرادی یا در تیم ها با هم همکاری می کنند. وضع افراد نسبت به هم دیگر در یک سازمان یک عامل مهم در شکل دهی یک سازمان است. رفتار سازمانی یک زمینه بین رشته ای است، که در آن مواردی همچون روانشناسی، مردم شناسی، جامعه شناسی، علوم سیاسی و اقتصاد به کار رفته است.

تاثیر آموزش رفتار سازمانی در موفقیت سازمان

موفقیت یک سازمان به مقدار زیادی به مدیریت موثر افراد آن سازمان بستگی دارد. رفتار مردم در یک سازمان با ایده ها، احساس و فعالیت هایشان اداره می شود. برای داشتن مدیریت موثر افراد، درک نیازهای آن ها و در نتیجه آموزش رفتار سازمانی الزامی است. با این حال از آنجا که رفتار هر انسانی با هر شخص دیگری متفاوت است، تقریبا غیرممکن است که در مورد مشکلات سازمانی به یک راه حل واحد برسید. به همین دلیل، در نظر گرفتن جوانب روانشناسی و اجتماعی برای ارائه راه حل از آموزش رفتار سازمانی که روی مسائل سازمانی متمرکز است، بسیار مهم است.

تاثیر آموزش رفتار سازمانی در موفقیت سازمان

رفتار افراد در یک سازمان می تواند هم سازمان را نابود کند و هم در بهبود کلی به آن کمک کند. برای مثال، ممکن است کارمندهای معینی، نسبت به همکاران خودشان دلسوز و حامی باشند، که این به ایجاد فرهنگ حمایتی کاری کمک می کند. این از خودگذشتگی، نتیجه باور کارمند به مدیریت و رضایت و تعهد انها به سازمان است. با این حال یک کارمند که دیگر به مدیریت اعتماد ندارد و یا از کارش راضی نیست ممکن است رفتاری ضداجتماعی از خودش نشان دهد که این برای سازمان مضر است. اینجاست که اهمیت آموزش رفتار سازمانی بیش از پیش مشخص می شود.

فرهنگ سازمانی و رفتار سازمانی

فرهنگ سازمانی با پارامترهای شرکتی همانند ارزش؛ عقاید، هنجارها، و قواعد، تصورات، و انتظارات سازانی بین چیزهای دیگر، تعریف می شود. رفتار کارمند به شدت توسط فرهنگ کاری تحت تاثیر قرار می گیرد به گونه ای که می تواند هم روی آنها تاثیر مثبت و هم تاثیر منفی بگذارد.

همچنین بخوانید:  چرا مدیریت زمان مهم است؟

یک فرهنگ پیشرفته اجتماعی و حمایتی در کار می تواند تاثیر شگرفی داشته باشد و به ایجاد محیطی با ویژگی از خودگذشتگی کمک و تشویق کند. زمانی که افراد تشویق می شوند، بیشتر نسبت به ایده های مهمی که ممکن است برای سازمان منفعت داشته باشند، اعتماد خواهند کرد. در مقابل، کارمندانی نیز هستند که  اگر حس کنند قرار است از آنها نقد شود و یا بابت کارشان خجالت زده شوند، کاری را به تعویق می اندازند و یا هیچ ایده ای نمی دهند.

عموما، کارمندان با برقراری روابط اجتماعی با افراد دیگر، فرهنگ شرکت را درک می کنند. به منظور حل مشکلات سازمانی و آموزش رفتار سازمانی لازم است که ابتدا دلیل وقوع آن را درک کنید. اگر مشکلات به دلیل اینکه به رفتار سازمانی لطمه وارد می کنند، قرار است حل شوند، بهتر است که هدف پشت چنین رفتاری شناسایی شود. سپس بعد آن می توان از معیارهایی استفاده کرد که با آن روبه رو شد و سازمان را در جهتی که در آن پیشرفت است هدایت کرد. ادغام رفتارهای تشویقی و جدید در فرهنگ شرکت می تواند به کارمندان ارزشمندی را نشان داده و به کل سازمان از آن نفع برساند.

تاثیر آموزش رفتار سازمانی در موفقیت سازمان

عوامل زیادی هستند که رفتار سازمانی را بهبود می بخشند از جمله دستاوردها، خودآموزی، تشویق و پیوستگی. مدیریت باید تلاش کند در جهت هر چه بهتر شدن آموزش رفتار سازمانی عامل محرکی که چنین رفتاری را برمی انگیزاند بیابد و تلاش کند که این عوامل را در فرهنگ کاری دخیل کند.

این امر می تواند در قالب ارتقا رتبه، مشوق های جدید، برنامه ها یا پاداش باشد. منطقی به نظر نمی رسد که افرادی قابلیت دار را استخدام کنید و انتظار داشته باشید که آنها در غیاب فرهنگی ارزشمند و فرا اجتماعی، خودشان را کامل وقف سازمان کنند. در واقع، مردم اکثرا اگر حس کنند ناشناخته مانده اند و به آنها پاداش داده نمی شود انگیزه شان را در کار از دست می دهند.

رفتار سازمانی یک علم اجتماعی است

رفتار سازمانی یک علم اجتماعی است و بیشتر مربوط به رفتار و مردم است. رفتار گروهی و فردی و عواملی که بر این رفتارها اثر می گذارند نیز مهمند. بهتر است اول رفتار مردمی که سازمان را تشکیل داده اند درک کنید تا ببینید عملکردشان چگونه است. اهمیت کلیدی رفتار سازمانی در درک رفتارهای انسانی نهفته است.

همچنین بخوانید:  دانستنی های روانشناسی که زندگی شما را از این رو به آن رو می کنند!

اگر مدیریت بتواند نیازهای انسان را در یک سازمان به درستی بفهمد، می تواند برای برآورده کردن آنها قدم بردارد و برنامه ها و مشوق هایی جدید را در نظر بگیرد تا کارمندانش را راضی نگه دارد و آنها را تقویت کند. به علاوه، مدیریت باید دلیل رفتارهای دردسرساز را نیز در سازمان ها بداند و معیارهایی را استفاده کند تا علت آن را از بین ببرد.

تاثیر بر رفتار انسانی نیز یک جنبه مهم دیگر از مطالعه رفتار سازمانی است. این به مدیریت کمک می کند که واکنش کارمندان پیشین را پیش از آنکه تغییری در سیاست ها و شماتیک ها بدهد، ارزیابی کند.

بدین صورت مدیریت می تواند با روش هایی هرگونه منازعه ای که باعث تغییر شود را کاهش دهد. هم چنین معیارهایی معین همانند ارتقا رتبه، مزایا، و … بخشی از آموزش رفتار سازمانی است که می توانند به ایجاد یک محل کار پرمحتوا که مستقیما بر عملکرد کارمند تاثیر مثبت می گذارد کمک کنند. در کل، سازمان با تحلیل و درک رفتار انسانی می تواند به مزایای زیادی دست پیدا کند.

تاثیر آموزش رفتار سازمانی در موفقیت سازمان

آموزش رفتار سازمانی : چگونه رفتار سازمانی را ارتقا دهیم؟

سازمان ها از افراد تشکیل شده اند و بیشتر افراد دوست دارند در سازمانی موفق کار کنند. به خصوص سازمان های موفقی که مکان های کاری خوبی دارند و فرصت هایی برای رشد در آینده در اختیار آنهاست. بهترین راه برای بهبود رفتار سازمانی، بهبود تجارب افراد کارمند از محل کارشان است.

برای مثال مدیریت می تواند با حفظ یک محیط دلچسب کاری، تعیین اهداف کاری به صورت واضح، تقویت خروجی های مثبت، و تشحیص دستاوردهای واقعی، رفتارهای سازمانی بهتری را به ارمغان بیاورد. اگر می خواهید آموزش رفتار سازمانی موفقی داشته باشید، باید بدانید که مواردی جزئی می تواند در یک اداره تفاوت های بزرگی را رقم بزند، همانند رنگ تازه ی دیوارها، تمیز کردن زمین ها و سرویس های بهداشتی، و ارائه ی یک محیط خوب برای صرف غذا و یا گفت و گو.

بعضی از شرکت ها به کارمندان ماهانه شان یک محل پارک خاص می دهند، و یا عکس آنها را در لابی می زنند. دیگر شرکتها برای تشخیص دستاوردهای نقاط قوت یک پروژه، کارت هدیه می دهند و یا برای موفقیت های مهم، پول نقد می دهند. یک راه معروف دیگر آموزش رفتار سازمانی که منجر به بهبود عملکرد و رفتار سازمانی کارکنان می شود، قدردانی از کارمندان موفق در خبرنامه های سه ماهه، ایمیل های درون شرکتی، و یا اعلان شفاهی در رویدادهای شرکت است.

۵ نکته جهت آموزش رفتار سازمانی

۱- به وضوح اهداف سازمان را بیان کنید و تصور کلی تان از سازمان را نشان دهید تا کارمندان بدانند که تلاش های کاری شان چه سهم مستقیمی در موفقیت کلی گروهشان دارد.

۲- مدیران را مسئول نتایجی بدانید که از گزارش های مستقیم آنها نشات می گیرند. بدین صورت، فرهنگ سازمانی تضمین می کند که مدیران وظایف را به تناسب تخصیص کرده اند و منابع را به طور کافی اختصاص داده اند.

۳- مسئولیت ها را واگذار کنید تا افراد بدون اینکه مدام به دنبال گرفتن اجازه یا تاییدیه برای تکمیل کارشان باشند، موثر واقع شوند. زمانی که کارمندان حس کنند رئیسشان به آنها آنقدر اعتماد ندارد که در طیف وظایف کاری شان تصمیم گیری را بر دوش آنها بگذارد،  ناامیدی شیوع پیدا می کند.

۴- سازمانی را ایجاد کنید که به صداقت، پاداش دهد، و در استخدام و ترفیع رتبه، تشویق به عدالت کرده و برای ایجاد ارتباطاتی واضح، تلاش کند. کارمندان به مدیرانی که صادق باشند، حتی اگر حامل خبر بدی نیز باشند، احترام می گذارند. مخصوصا مدیرانی که با همه رفتاری مساوری و برابر دارند.

۵- مورد آخر در راستای آموزش رفتار سازمانی این است که برای بازخورد و شرکت کارمندانتان در آن، پلت فرم هایی را ایجاد کنید. هر کسی یک نقطه نظر دارد، لذا ایجاد یک فرم برای به اشتراک گذاری نظرات مهم است. رئیس هایی که فکر می کنند همه چیز را می دانند به زودی متوجه خواهند شد که آنچه که بقیه به آن فکر می کنند را نمی دانند. کسانی که ساکت باشند و به بقیه گوش کنند، بیشتر می توانند در مورد اینکه چگونه رفتار سازمانی را بهبود بخشند، بیاموزند.

 

عوامل کلیدی موفقیت سازمانا چیه؟ 

 

موفقیت در کار و کاسبی، نتیجه یه سری از عوامله که میشه اونا رو عوامل کلیدی موفقیت سازمانا نامید. مشاوران کسب وکار و نویسندگان مختلف، پس از چند ده مطالعه روی موفق ترین شرکتای دنیا، عواملی رو که باعث می شه یک شرکت در کسب وکارش موفق باشه یا با شکست روبرو شه، مشخص کردن. اگه به دنبال کسب موفقیت بیشتر در کار و کاسبی و باقی ماندن در میدون ی رقابتا هستین، این مطلب رو دنبال کنین.

 

تحقیقات و تحقیقات انجام شده روی شرکتای موفق طی سالیان متمادی نشون می ده که عوامل کلیدی موفقیت سازمان تقریبا برابر هستن. همه نویسندگان و مشاورانی که در این مورد فعالیت می کنن، عوامل یه جوری رو با زبونا و بیانای مختلف به عنوان عوامل کلیدی موفقیت یک سازمان اعلام می کنن.

همونجوریکه آدم واسه زنده ماندن و باقی موندن به چیزایی مثل غذا، آب و هوای مناسب و دوری از خطر نیازمنده، شرکتای تجاری هم واسه زنده ماندن و موفقیت، به یه سری از فاکتورهای اساسی نیازمندند. همراه ما باشین تا با این فاکتورهای اساسی و عوامل کلیدی موفقیت سازمانا آشنا شید.

هر سازمان واسه باقی موندن و موفقیت به چه عواملی نیاز داره؟

هر سازمانی که می خواد به موفقیت دست پیدا کنه و در بازار رقابت بمونه، به این پنج عامل لازم نیاز داره:

  1. کارکنان: کسائی که سازمان رو تشکیل میدن؛
  2. هدف: دلیلی واسه ایجاد سازمان و همکاری اعضا؛
  3. فرایندها و عملیات: فعالیتایی که کارکنان واسه رسیدن به هدف انجام میدن؛
  4. منابع مادی: جایی واسه کار کردن، وسایل و لوازم موردنیاز، پول کافی واسه پرداخت صورت حسابا و حقوق کارکنان؛
  5. پول-نام-تصویر

  6. مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستن و واسه استفاده از خدمات و اجناس سازمان، هزینه می کنن. مثلا افرادی که مالیات می پرازن، مشتریِ سازمانای دولتی حساب می شن و باقی موندن خیلی از سازمانای غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان اونا بستگی داره.

۱. مدیریت و پیشرفت کارکنان

یکی از عوامل کلیدی موفقیت سازمانا، کارکنان اون سازمان هستن. کارمندان و اعضای یک سازمان و شرکت، الان تمایل دارن که طبق ساختار و هدایت مدیر مربوطه فعالیت کنن و در عین حال دوست دارن واسه گسترش مهارت ها و علم خود، آزادی عمل داشته باشن و از طرف مدیران تشویق شن. مدیریت درست و تأثیرگذار نیروی انسانی، به این معناست که مدیر باید بین قوانین محدودکننده و آزادی عمل، تعادل بسازه. قوانین محدودکننده عبارتند از: ساختار سازمانی، قوانین سازمان و جهت گیریایی که از طرف مدیران مطرح می شه و آزادی عمل یعنی: ایجاد فرصت و تشویق کارمندان به رشد فردی، بهبود مهارت ها و افزایش خلاقیت.

خلاقیت-خلاقانه

شما به عنوان یک مدیر، اگه فقط در یک جهت سعی کنین و بین این دو معنی تعادل ایجاد نکنین، اشتباه جبران ناپذیری در مدیریت خود انجام دهنده میشید، چون که در اینجور شرایطی، سازمان شما ممکنه ساختار خشک و سختی داشته باشه یا برعکس، دچار هرج ومرج شه. هر فردی در سازمان دارای یه سری از نیازهاست که به شکلای زیر قرار می گیرن: آزادی عمل در برابر ساختار، دستور در برابر فرصت، منطق در برابر ارزشای شخصی و مواردی مثل این.

مدیران موفق، همه افراد رو با یک روش برابر، مدیریت و رهبری نمی کنن مگه در بعضی موارد و قوانین پایه ای شرکت. این مدیران هر فرد رو با توجه به نیازهایش و با توجه بهش چیزی که بهش انگیزه می ده، مدیریت می کنن. این روش البته کار بسیار سخت و پیچیده ایه اما، واسه رسیدن به موفقیت ضروریه.

۲. تمرکز هدفمند

در دنیای امروز که به سرعت در حال تغییره، واسه باقی ماندن در میدون ی رقابت، داشتن هدف به تنهایی کافی نیس. مدیران واسه موفقیت یک سازمان، باید منابع شون رو بر بزرگترین فرصتای ممکن که روزبه روز در حال تغییر هستن، متمرکز کنن. واسه اینکه این تغییراتِ لحظه ای رو به روشنی درک کنین، کافیه اتفاقات سالای پیش دنیا و تحولات شرکت خود رو بررسی کنین.

مشتریان کلی و منابع درآمد، در هر زمان ممکنه تغییر کنن یا به طورکلی از بین برن. پس بسیار ضرورت داره که یک مدیر بر نتایج دلخواه پایانی مثل افزایش فروش، سود و رضایت مشتری تمرکز کنه. در عین حال باید بتونه کشتیِ کسب وکار رو در دریای پرتنش رقابت، هدایت کنه. وظیفه ی اصلی مدیران موفق و متمرکز، اینه که عوامل موفقیت رو واسه کارکرد بهتر شرکت، هم جهت کنن و بهم پیوند بدن.

۳. عملیات یا فعالیتای روزانه کارمندان

عملیات یا اون چیزی که کارمندان یک شرکت طبق ایجاد ارزش واسه مشتری و به دست آوردن درآمد انجام میدن، مشخص می کنه که اون شرکت در راه پیشرفت قرار داره یا محکوم به شکسته. مثل بقیه عوامل کلیدی موفقیت این مورد هم قابل جدا شدن از بقیه موارد نیس و با اونا رابطه و ترتیب داره. اقدامات کارمندان در جهت تمرکز هدفمند شرکته و با منابع مادی و مشتریانی که واسه دریافت خدمات و اجناس شرکت، هزینه می پرازن، رابطه تنگاتنگی داره.

کارکرد مؤثر و درست کارمندان باعث می شه که مشتریان همون خدمات و محصولی رو که توقع دارن، از شرکت دریافت کنن، اجناس و خدمات دلخواه خود رو با قیمت درست و کیفیت مطلوب دریافت می کنن. مدیریت عملیات مطلوب و مؤثر، بر مدت چرخه (از زمان شروع تولید یک محصول یا سرویس تا پایان اون)، کنترل قیمت و کنترل کیفیت (که نیازمند شکلای مختلف بررسیا و امتحان هاست) تمرکز داره. ، تمرکز هدفمند بیشتر بر مسائل خارجی شرکت تمرکز داره و مدیریت عملیات بیشتر متوجه مسائل داخلی شرکته. هردوی این عوامل باید در هماهنگی کامل باشن که این هماهنگی باید با برنامه ریزی و سعی همه جانبه صورت بگیره نه به طور اتوماتیک. به همین دلیله که ایجاد رابطه مؤثر، شریان لازم یک سازمان موفقه.

برنامه-ریزی

۴. منابع مادی

امور مالی، امکانات و لوازم از مهم ترین منابع مادی و از عوامل کلیدی موفقیت سازمان هستن. اگه پول کافی در اختیار نداشته باشین، نمی تونین شرکتی رو راه اندازی و حفظ کنین. یکی از بزرگترین مخارج شرکتا، تأمین کردن امکانات و لوازم مناسب واسه کسانیه که در شرکت کار می کنن یا به هر راه با شرکت همکاری دارن.

مدیران باتجربه اهمیت جریان نقدی (cash flow) رو خوب درک می کنن. مهم نیس که مشتریان چقدر به شما بدهکار هستن، تا زمانی که این پول در حساب بانکی شما نباشه، نمی تونین از اون واسه حفظ شرکت استفاده کنین. نبود موفقیت در مدیریت جریان نقدی، مهم ترین دلیل شکست کسب و کارهاست. خیلی از صاحبان کسب و کارا، موجودی شرکت رو به فردی دیگر واگذار می کنن و در زمان نیاز بهش دسترسی ندارن. در بدترین شرایط، حتی ممکنه این فرد با اختلاس و دزدی، به پول و پله و سرمایه شرکت دستبرد بزنه و شرکت رو با مشکلات زیادی روبرو کنه.

به همین ترتیب، امکانات و لوازم مناسب و قابل توجه، باعث می شه که کارمندان شرکت احساس غرور کنن و انرژی و اشتیاق زیادی واسه ادامه فعالیت در شرکت داشته باشن. البته جفت و جور کردن این امکانات، هزینه های زیادی واسه شرکتا داره. اقتصاد، یک معنی دوره ایه، به این معنا که ممکنه شما در بهترین شرایط اقتصادی و در بهترین شرایط مالی شرکت، امکاناتی رو واسه کارمندان در نظر بگیرین اما در زمان رکود اقتصادی نتونین همون امکانات رو به کارمندان ارائه کنین.

۵. ایجاد رابطه با مشتریان

مشتریان، منابع تزریق درآمد به شرکت هستن، پس میشه اونا رو مهم ترین عامل موفقیت یک شرکت در نظر گرفت. پیتر دراکر (Peter Drucker) یکی از مهم ترین نظریه پردازان مدیریت، چند سال قبل گفته بود که هدف اصلی کسب وکار، به دست آوردن و نگه داشتن مشتریه.

به دست آوردن مشتریان، به شکل بازاریابی، امکان پذیره. این عامل موفقیت دربردارنده ی شکلای مختلف روشای بازاریابی و فروشه. مهم ترین عامل واسه موفقیت در مورد مشتریان، اینه که به اونا همون چیزی رو بدیم که نیاز دارن، نه اون چیزی که خودمون می خواهیم به فروش برسانیم.

فروش و بازاریابی مؤثر با سوال از مشتریان در مورد نیازهایشان شروع می شه، اینکه محصول یا خدمت ارائه شده به وسیله شرکت، باید کدوم مشکل مشتری رو حل کنه یا کدوم کمبودشان رو جبران کنه. با ایجاد رابطه با مشتریان و پرسیدن سؤال از اونا، یک شرکت بهتر می تونه وفاداری مشتری رو پیشرفت بده و رقیبان خود رو از صحنه دور نگه داره. در معنای وسیع تر، ایجاد رابطه با مشتری به معنی ی رابطه با دنیای خارجه. پس با کمک این رابطه می تونین کارکرد رقیبان رو ، تغییرات بازار رو بررسی کنین و شرکت رو با تغییرات و نیاز بازار برابری بدین. این مورد در رابطه تنگاتنگی با تمرکز هدفمند قرار داره.

واسه اینکه در مورد عوامل کلیدی موفقیت سازمان بیشتر یاد بگیرین، کتاب «۵ عامل کلیدی موفقیت – سیستمی قوی واسه موفقیت در کسب وکار» رو بخونین. این کتاب شامل اطلاعات جزئی تر و بیشتری درباره مواردیه که در بالا به طور خلاصه به اونا اشاره کردیم. با اطلاعات مهم و نکته های کاربردی این کتاب که طبق ۲۵ سال مطالعه و تحقیق در رموز موفقیت کسب وکارها انجام شده، می تونین کسب وکار موفق تری داشته باشین.

منبع : totalsuccesscenter


تحقیق با موضوع مدل فرهنگ سازمانی دنیسون و مدیریت فرهنگ سازمانی


Widget not in any sidebars
2-1-18-10- فرهنگ سازمانی از دیدگاه دنیسون
دنیسون براین باور است که این مدل دارای چهار ویژگی فرهنگ سازمانی مشارکتی، سازگاری، رسالتی و ثبات است.
دنیسون در این مدل چهار ویژگی فرهنگی (فرهنگ مشارکتی، سازگاری، رسالتی و ثبات) را بررسی کرده است. هر کدام از این ویژگیها به سه شاخص تقسیم میشوند که در مجموع 12 مقیاس را تشکیل می دهند. دنیسون مدل خود را به چهار ربع تقسیم کرده است که هر ربع شامل 25درصد و در مجموع 100 درصد است. دنیسون در این مدل به این نتیجه رسیده است که استراتژی محیط و فرهنگ به گونهای است که می توان آن را در چهار گروه گنجانید، این گروهها به دو عامل بستگی دارند:
الف) میزانی که محیط رقابتی باید تغییر کند یا ثابت بماند،
ب) میزانی که توجه سازمان به امورخارجی یا داخلی معطوف می شود. وی با توجه به این تفاوتها چهار فرهنگ را معرفی می کند:
1- فرهنگ مشارکتی: که شامل سه شاخص توانا سازی، گروه گرایی یا تیمی و رشد و توسعه تواناییهاست. اولین تأکید این فرهنگ دخالت دادن و مشارکت دادن کارکنان در کارها با توجه به انتظارات در حال تغییر و شتابنده محیط برون سازمان است. هدف سازمان پاسخگویی سریع به محیط و افزایش بازدهی است. از نظر این فرهنگ دخالت و شرکت دادن کارکنان در فعالیتهای سازمان حس مسئولیت و تعلق افراد را به سازمان ایجاد می کند.
2- فرهنگ سازگاری: شامل سه شاخص ایجاد و تغییر، ارباب رجوع محوری و یادگیری سازمانی است. فرهنگ سازمان انعطاف پذیر یا سازگاری در واقع ایجاد نوعی از باورها و هنجارهای رفتاری است که می توانند سازمانها را در کشف، ترجمه و تفسیر نمادهای محیطی و رقابت رفتارهای نوین پشتیبانی کنند. از ویژگیهای این فرهنگ این است که از مجرای انعطاف پذیری و از نظر استراتزیک به محیط خارجی توجه و کوشش می کند تا نیازهای مشتریان را تأمین کند.
3- فرهنگ رسالتی: شامل سه شاخص اهداف استراتژیک ، اهداف درازمدت و کوتاه مدت و چشم انداز سازمان است. در سازمانی با چنین فرهنگی کوشش می شود تا نیازهای محیط خارجی تامین شود، ولی به تغییرات فکر نمی کند. در این فرهنگ به دیدگاه مشترک (از نظر هدف سازمانی) توجه زیادی می شود. تأکید اصلی این فرهنگ به جهت گیری استراتژیکی سازمان، آینده نگری و دستیابی به هدفهای آرمانی دوردست است.
4- فرهنگ مبتنی بر ثبات: شامل سه شاخص ارزشهای محوری، توافق و هماهنگی و یکپارچگی است. در سازمانی با چنین فرهنگی بر امور درون سازمان تأکید، و کوشش می شود تا خود را درمحیط ثابت فرض کند، به علاوه اینکه به همکاری و اشتراک در مسائل اهمیت زیادی داده می شود. موفقیت سازمان در گرو یکپارچگی، انسجام و داشتن کارایی زیاد است (دنیسون، 2007).

شکل 2-3- نیمرخ مدل فرهنگ سازمانی دنیسون (2007).
2-1-19- شناسایی فرهنگ سازمانی موجود
برای شناسایی فرهنگ سازمانی موجود، باید ارزشهای فرهنگ سازمانی را شناخت این کار را می توان از طریق مصاحبه، پرسش از مدیران و کارشناسان با تجربه سازمان انجام داد. در این مرحله جنبه های مثبت و منفی فرهنگ سازمان با توجه به اثرات دستیابی به اهداف سازمان مشخص
می شود (نیازآذری و تقوایی یزدی، 1389، 112).
2-1-20- تبیین فرهنگ سازمانی مطلوب
الگوی فرهنگ سازمانی مطلوب متکی یا برگرفته از اعتقادات جامعه یا مدیران آن سازمان میباشد که آن هم متأثر از نوع جهان بینی آنهاست. مثلاً در کشور ما، فرهنگ سازمانی مطلوب براساس ارزشهای اسلامی و جهان بینی اسلامی تدوین میگردد. بنابراین برای اجرای مدیریت فرهنگ سازمانی نیاز به یک الگو و چارچوب داریم که این الگو از جهان بینی حاکم بر سازمان نشأت
میگیرد.
2-1-21- مقایسه وضعیت موجود با وضعیت مطلوب فرهنگ سازمانی
پس از شناسایی فرهنگ مطلوب باید نسبت به آگاه کردن افراد سازمان ، مدیران و اعضای دیگرسازمان از فرهنگ مطلوب اقدام شود و نکات مثبت و منفی فرهنگ موجود به اطلاع مدیران و اعضای سازمان برسد هرچه اگاهی مدیران بیشتر باشد در تغییر ارزشها و الگوهای موجود و توسعه ارزشها و الگوهای مطلوب ، موفق تر خواهند بود (بکر، 2002، به نقل از ترابیان، 1388).
2-1-22- تغییر فرهنگ سازمانی
تا جایی که حال و آینده سازمان با گذشته آن یکسان و همانند باشد، ثبات فرهنگ موجود مشکلی به بارنخواهد آورد، ولی زمانی که محیط در حال دگرگونی است، ثبات فرهنگ می تواند یک عامل مرگبار و تهدیدی برای پایائی و بقای سازمان به شمار آید. به ویژه در جهانی که تغییر و تحول شدید بوده و آهنگ دگرگونی شتابان است و رقابت جهانی به شکل یک هنجار درآمده ، بر مدیران لازم است که سازمانهای خود را با تغییر و تحولات محیطی هماهنگ سازند که لازمه آن تغییر در ارزشها و فرهنگ سازمانی است. ایجاد دگرگونی در فرهنگ سازمانی مسأله روز مدیران است. تغییر فرهنگ به مراتب مشکل تر از نگهداری مداوم آن است. اما انجام آن توسط رهبری مؤثر از طریق تشخیص نیاز برای تغییر فرهنگ و ایجاد تغییرات لازم امکان پذیر خواهد بود (هیت و میشل ، 1995).
باتوجه به اینکه تغییر فرهنگ مشکل، آرام و پرهزینه می باشد، چگونه میتوان تغییرات لازم را ایجاد نمود؟ برای تغییر فرهنگی باید دید روشنی از مسیر آینده سازمان داشته باشیم، اهداف تغییر را به صورت کاملاً روشن و واضح تعیین کنیم، برنامه ای قابل اطمینان و تحقق پذیر طراحی کنیم ، در کارکنان به واسطه ایجاد نگرش مثبت، تشریک مساعی ، هدایت ترس و آشفتگی ذهنی آنها، امنیت روانی ایجاد کنیم، اشکال فرهنگی رفتاری و روشهای جامعه پذیری را انتخاب، اصلاح و ایجاد کنیم.
برای تغییر فرهنگ لازم است که:
1- مدیران دید روشنی از مسیرآینده سازمان و ارزشها و رفتارهای لازم داشته باشند.
2- مدیران رأس هرم رهبری باید از تغییر فرهنگ حمایت کنند.
3- آنها باید از طریق رفتارخود، نمونه و الگوی فرهنگ جدید باشند. یعنی باید رفتارها و ارزشهای خوشایندی را از خود نشان دهند.

تحقیق با موضوع رضایتمندی و وفاداری مشتریان و مدیریت فرهنگ سازمانی

4- تغییر فرهنگ می بایست توسط سیستم منابع انسانی و سبکهای مدیریت و عملیات حمایت شود.
5- اعضای سازمان باید قادر باشند تا خودرا با تغییرات جدید سازگار نمایند (گوردون، 1986).
Widget not in any sidebars

مطالعات مدیریت و علوم رفتاری نشان دهنده ی وجود سه عنصر مهم در مدیریت فرهنگ سازمانی میباشد که عبارتنداز: بهسازی فرهنگ موجود، آموزش فرهنگ سازمانی (اجتماعی کردن) و تغییر فرهنگ سازمانی (علمشاهی، 1387).

شکل 2-4- عناصر مهم مدیریت فرهنگ سازمان
الف) بهسازی فرهنگ موجود: بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که یک فرهنگ سازمانی به وجودآورند . آنها در سازمانی که از قبل دارای ارزشهای فرهنگی بوده است کار می کنند. لذا روش اصلی مدیران برای اداره کردن این سازمان ها این است که از سیستم فرهنگی موجود در سازمان به بهترین وجه استفاده نمایند که این کار همان بهسازی فرهنگ می باشد . برای بهسازی کامل سیستم فرهنگی موجود لازم است که مدیران درک درست و عمیقی از ارزشهای فرهنگی سازمان که اداره کننده ی ان هستند ، داشته باشند. درک مدیران ار ارزشها و مفروضات اساسی فرهنگ موجود سازمان می تواند به درک افراد و کارکنان سطوح پائین تر سازمان منجر گردد و در نتیجه نیاز کارکنان به سرپرستی مستقیم را کاهش می دهد. اگر مدیریت در اصلاح و بهسازی مستمر فرهنگ سازمانی موفق باشد، می توان گفت که سازمان در بلند مدت فعالیتی رقابتی تر و سود آورتر خواهد داشت . تاثیر کامل و مثبت تلاش های مدیریت در بهسازی فرهنگ سازمانی طی یکسال نمایان نمی شود . بنابراین اگر مدیران اولویت اول را به سودآوری سریع بدهند ، خواسته یا ناخواسته نسبت به صرف وقت بر روی بهسازی فرهنگ سازمانی بی میل می گردند که این خود در نهایت کاهش توان رقابتی سازمان را به همراه خواهد داشت.
ب) آموزش فرهنگ سازمانی (اجتماعی کردن): کارکنانی که در سازمان کار میکنند، متناسب با ارزشهای فرهنگی سازمان، نیاز به اجتماعی شدن دارند. که از طریق آموزش رسمی یا به وسیلهی تجربه و مشاهده اعمال مدیریت صورت میگیرد. اجتماعی کردن از سوی سازمان فرایندی است که به وسیله آن کارکنان فرهنگ سازمانی را یاد گرفته و دانش و ادراکات خود را به دیگران منتقل میسازند.
ج) تغییر فرهنگ سازمانی: با توجه به اینکه تغییر فرهنگ مشکل، آرام و پر هزینه میباشد. چگونه میتوان تغییرات لازم را ایجاد نمود؟ «گرلاف» از قول «بیکر» بیان میدارد که توجه به رویدادهای مستقیم که شامل الگوسازی نقش، تقویت مثبت و ارتباطات بوده و نیز رویکرد غیر مستقیم که شامل استخدام، ارتقاء مقام و انتقال، طراحی سازمان، تشریفات، امکانات و تسهیلات است هر دو در ارتباط با تغییر فرهنگ ضروری می باشد. برای تغییر فرهنگ لازم است که در درجهی اول مدیران دید روشنی از مسیر آینده سازمان و ارزشها و رفتارهای لازم داشته باشند. دوم اینکه مدیران رأس هرم رهبری باید از تغییر فرهنگ حمایت کنند. سوم اینکه آنها باید از طریق رفتار خود، نمونه و الگوی فرهنگ جدید باشند، یعنی باید رفتار و ارزشهای خوشایندی را از خود نشان دهند. چهارم اینکه تغییر فرهنگ باید توسط سیستم منابع انسانی و سبکهای مدیریت و عملیات حمایت شود و پنجم اینکه اعضای سازمان باید قادر باشند تا خود را با فرهنگ جدید سازگار نمایند (ایمانی، 1373؛ به نقل از علمشاهی، 1387).
2-2- پیشینه پژوهش
2-2-1- پژوهشهای انجام شده در داخل کشور
محمودی کوچکسرایی (1392)، در پژوهشی با عنوان «بررسی رابطه هوش هیجانی و سبکهای مدیریت تعارض با تاکید بر فرهنگ سازمانی (مطالعه موردی بانک ملی استان مازندران)»، که بر روی 318 نفر از کارکنان و مدیران بانک ملی استان مازندران انجام داد به این نتایج دست یافت که در شعب بانک ملی، با فرهنگ سازمانی حاکم مشارکتی، کارآفرینی، ماموریتی و بورکراتیک بین هوش هیجانی و سبک مدیریت تعارض رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
خاکزاد (1392)، در پژوهشی با عنوان «تاثیر هوش چندگانه گاردنر بر موفقیت ورزشکاران در شهرستان قائمشهر» که بر روی 165 نفر (36 تن از ورزشکارن موفق به کسب مدال و 129 نفر ورزشگاران ناموفق در کسب مدال) انجام داده، به این نتایج دست یافت که از نظر هوش زبانی، هوش منطق و ریاضیات و هوش طبیعتگرا بین ورزشکاران موفق در کسب مدال و ناموفق در کسب مدال تفاوت معناداری وجود ندارد. اما از نظر هوش موسیقیایی، هوش جسمانی، هوش فضایی و هوش برون فردی بین ورزشکاران موفق در کسب مدال و ناموفق در کسب مدال تفاوت معناداری وجود دارد و هوش ورزشکاران موفق در کسب مدال بالاتر از هوش ورزشکاران ناموفق در کسب مدال است. از نظر هوش درون فردی بین ورزشکاران موفق در کسب مدال و ناموفق در کسب مدال تفاوت معناداری وجود دارد و هوش درون فردی ورزشکاران موفق در کسب مدال پایینتر از هوش درون فردی ورزشکاران ناموفق در کسب مدال می باشد.
خدادای و همکاران (1392)، در پژوهشی با عنوان «رابطه بین مولفههای هوش سازمانی و فرهنگ سازمانی در اداره کل و ادارت تربیت بدنی آذربایجان شرقی» که بر روی 112 نفر از کارکنان انجام دادند به این نتایج دست یافتند که؛ بین مولفههای هوش سازمانی (سرنوشت مشترک، میل به تغییر، روحیه، ایجاد و توافق و کاربرد دانش) با فرهنگ سازمانی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
رحیمی، نوروزی و سریعالقلم (1391)، در پژوهشی با عنوان «بررسی رابطه هوش چندگانه گاردنر مدیران با اثربخشی سازمانی شرکت گاز استان آذربایجان شرقی» به این نتیجه دست یافتند که؛ هوش چندگانه گاردنر مدیران با اثربخشی سازمانی شرکت گاز استان آذربایجان شرقی رابطه دارد.
سیدعامری، بهرامی و صیادی (1391)، در پژوهشی با عنوان «بررسی رابطه بین کیفیت خدمات با رضایتمندی و وفاداری مشتریان اماکن ورزشی سرپوشیده دولتی و خصوصی شهر ارومیه» به این نتایج دست یافتند که؛ بین کیفیت خدمات و زیر مقیاسهای آن (کیفیت برنامه، کیفیت تسهیلات، کیفیت تعامل) با رضایتمندی و وفاداری مشتریان رابطه معناداری وجود دارد.
قورچیان، جعفری و رزقی شیرسوار (1390)، در پژوهشی تحت عنوان تعیین سطح هوش چندگانه گاردنر در مدیران آموزش عالی کشور (مطالعه موردی منطقه هشت دانشگاه آزاد اسلامی) که بر روی 160 نفر از مدیران انجام دادند به این نتایج دست یافتند که وضعیت هوش منطقی –ریاضی، هوش بدنی جنبشی، هوش بین فردی، هوش دیداری – فضایی، هوش طبیعت گرایانه و هوش وجودی (هستی گرایانه) در مدیران دانشگاه آزاد اسلامی منطقه هشت در حد مطلوبی قرار دارد؛ اما هوش موسیقیایی، هوش درون فردی و هوش زبانی در مدیران دانشگاه آزاد اسلامی منطقه هشت در حد ضعیفی قرار دارد.
سوختهسرایی (1389)، در پژوهشی با عنوان «رابطه بین فرهنگ سازمانی و پرورش روحیه خلاقیت در دبیران دوره متوسطه شهرستان رامیان» نشان داد که که بین انواع فرهنگ نظام آموزشی شامل «مشارکتی، کارآفرینی، ماموریتی و بوروکراتیک» با پرورش روحیه خلاقیت دبیران رابطه معنیداری وجود ندارند و خلاقیت در دبیران در سطح بسیار پائینی است.
رنجبریان و براری (1388)، در پژوهشی با عنوان «بازاریابی رابطهمند، رویکردی برای بهبود رضایت مشتری» که بر روی 160 نفر از مشتریان بانک سامان در شهرستان اصفهان انجام دادند به این نتایج دست یافتند که؛ به ترتیب الویت، شایستگی (253/0)، ارتباطات (204/0)، اعتماد (136/0) و مدیریت تعارض (095/0) بر رضایت مشتری از خدمات بانکی بانک سامان رابطه دارد اما تعهد رابطه معناداری با رضایت ندارد.
حسینی هاشم زاده (1388)، در پژوهشی با عنوان «بررسی عوامل موثر بر رضایتمندی مشتریان بانک صنعت و معدن» به این نتایج دست یافت که؛ متغیر کیفیت خدمات (شامل پنج بعد آن» بیشترین تاثیر را بر رضایت مشتریان دارد و بعد از آن به ترتیب نگرش مشتریان به کارکنان بانک، ارزیابی آنان از قوانین و مقررات بانک، تحصیلات مشتریان و پایگاه مشتریان تغییرات متغیر رضایت مشتریان را تبیین میکنند.
پرهیزگار و جاوید (1386)، در پژوهشی با عنوان «بررسی تاثیر هوشمندی رقابتی بر رضایت مشتری (مورد کاوی: بانک الف)» به این نتایج دست یافتند که؛ بین هوشمندی رقابتی (آگاهی از وضعیت بازار، آگاهی از وضعیت رقبا، آگاهی فناوری و تکنیکی و آگاهی راهبردی- اجتماعی) با رضایت مشتری رابطه معناداری وجود دارد.
2-2-2- پژوهشهای انجام شده در خارج کشور
یان پیاو و موهد دان (2014)، در پژوهشی با عنوان «شناسایی تواناییهای هوش چندگانه رهبران مدارس مالزی» که بر روی 287 نفر از رهبران مدارس به منظور شناسایی توانایی هوش چندگانه رهبران و رابطه آنها با عوامل فردی انجام دادند، به این نتایج دست یافتنتد که؛ بین توانایی هوش چندگانه با عوامل فردی رهبران مدرسه رابطه معناداری وجود دارد. در رهبران مدرسه، هوش بین فردی و هوش درون فردی در بالاترین سطح قرار دارند در حالی که هوش طبیعتگرا، بدنی-جنبشی و موسیقیایی در پایینترین سطح قرار دارند.
ایلدیریم و بیرنسی (2013)، در پژوهشی با عنوان «تاثیر فرهنگ سازمانی و رهبری بر عملکرد کسب و کار» نشان دادند که؛ فرهنگ سازمانی و رهبری به عنوان نقط مهم برای دستیابی به عملکرد کسب و کار مورد نظر در طول تغییرات عمده سازمانی شناخته شدهاند.
علامه و همکاران (2011)، در پژوهشی با عنوان «رابطه بین فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش» نشان دادند که؛ بین انواع فرهنگ سازمانی (گروه، توسعه، سلسله مراتبی و منطقی) با مدیریت دانش رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
ویلسون و مجتبی (2010)، در پژوهشی با عنوان «رابطه هوشهای چندگانه با رهبری» نشان داد که؛ هوش چندگانه، مفاهیم برجستهای برای موثر بودن، انتخاب، آموزش و پیشرفت رهبر دارد، هوش و استعداد به رهبری موثر کمک میکند و رهبران موثر دارای اشکال چندگانه هوش هستند. در پیوند با این موضوع وی نیز اشاره دارد که تنظیم مهارتهای مدیران و ایفای نقش درست، از چالشهایی است که توسط تئوری هوش چندگانه مخاطب قرار میگیرد.
مکینتاش و دوهرتی (2010)، در پژوهشی با عنوان «تاثیر فرهنگ سازمانی بر رضایت شغلی و ترک خدمت از سازمان در کارکنان» نشان دادند که؛ فرهنگ سازمانی بر رضایت شغلی و قصد ترک خدمت از سازمان تاثیر معناداری دارد و 3/14 درصد از واریانس رضایت شغلی و 3/50 درصد قصد ترک سازمان توسط فرهنگ سازمانی قابل تبیین است.

تحقیق با موضوع فرهنگ سازمانی فرهمند و انواع فرهنگ سازمانی

4- دژ نظامی: سازمان های تیم بیس بال به خلاقیت و نوآوری ارج می نهند ولی سازمان هایی با خصوصیت دژ نظامی امنیت شغلی اهمیت خاصی دارند و برای کسانی که مرتباً محل کار خود را تغییر می دهند مناسب است (رابینز، 1388).
2-1-18-2- انواع فرهنگ سازمانی از دیدگاه دوریس و میلر
Widget not in any sidebars

از دیدگاه دوریس و میلر (1948) انواع فرهنگ سازمانی را براساس ویژگیهای شخصیتی مدیران مشخص کردهاند و هر یک از آنها با فرهنگ مقابل آن مورد مقایسه قرار گرفته است، عبارتند از:
1- فرهنگ سازمانی فرهمند در برابر فرهنگ خود کفا: فرهنگ سازمانی فرهمند با شخصیت مدیری پر هیجان همراه است. این مدیران بسیار اغراق می کنند و نیاز شدیدی به جلب توجه دیگران و خود نمایی دارند . افق دید کوتاه داشته و تصمیم گیری هایشان بدون تجزیه و تحلیل دقیق از محیط وبر اساس حدس و گمان است. اما در مقابل سازمان هایی با فرهنگ خود کفا بر استقلال ، ابتکار فردی ، کامیابی و پیشرفت تاکید دارند.
2- فرهنگ وسواس در مقابل فرهنگ پر اعتماد: فرهنگ وسواس با شخصیت مدیری بد گمان به وجود می آید. این مدیران با دیگران احساس دشمنی دارد و براین باورند که زیر دستان آنها افرادی تنبل وناتوان اند و پنهانی درصدد از بین بردن او هستند بنابراین به افراد اطمینان نداشته و به شیوه نگهبان و پاسبان عمل می کنند ، اما در مقابل فرهنگ سازمانی پر اعتماد، مدیران نسبت به خود و دیگران اعتماد داشته و افراد به راحتی با یکدیگر ارتباط بر قرار می کند.
3- فرهنگ پرهیز کننده در برابر فرهنگ کامیابی جو (موفقیت): شخصیت افسرده به سوی فرهنگ پرهیز کننده کشیده میشود. این شخصیت نیاز شدیدی به حمایت دیگران دارد احساس
میکند قادر به عمل نیست در این فرهنگ افراد از دگرگونی دور میشوند و افرادی منفعل و بیهدف هستند.
مدیران نیز از تصمیم گیری اجتناب کرده و اضطراب بالا و اعتماد به نفس پائین پیدا می کنند و بر قوانین و مقررات تاکید زیادی می شود و بر عکس در فرهنگ کامیابی جو، مدیران در پی شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان خود نسبت به رقبایشان هستند. آنها نیاز به تغییر را تشخیص داده و اطمینان دارند که تغییرات با موفقیت اجرا می گردد.
4- فرهنگ سیاسی شده در مقابل فرهنگ متمرکز بر هدف: هر گاه شخصیت سازمانی الگویی از سبک کناره گیر باشد فرهنگ سیاسی به وجود می آید . در این فرهنگ افراد سازمان گمان دارند که تعامل با دیگران به زیانشان خواهد بود و در این فرهنگ جهت و هدف روشنی وجود ندارد و مدیران به کامیابی شرکت کمتر از هر چیز دیگر اهمیت می دهند. در مقابل فرهنگ متمرکز بر هدف کارکنان چشم انداز مشترکی جهت رسیدن به هدف دارند و این اهداف از سوی مدیران عالی تعیین شده و اعضاء نیز به اهداف تعیین شده علاقه مند و متعهد می باشند.
5- فرهنگ دیواسالارانه در برابر فرهنگ آفریننده (خلاق): فرهنگ دیوان سالارانه از شخصیت سازمانی مجبور نشأت می گیرد . افراد مجبور نیاز شدیدی به کنترل از سوی محیط دارند در این سازمان ها ، مدیر بیشتر روی اجرای قوانین و رویه های تاکید دارند تا انجام کارها، همچنین بر رفتار زیر دستان کنترل و نظارت دقیق اعمال می شود. بر عکس در فرهنگ آفریننده افراد به صورت گروهی با هم کارکرد ه و همکاری را برای رسیدن به اهداف ضروری می دانند بدون این که بر اجرای قوانین و رویه ها تاکید زیادی داشته باشند (نیازآذری و تقوایی یزدی، 1389، 23).
2-1-18-3- انواع فرهنگ سازمانی ازدیدگاه گافی و جونز
«گافی و جونز» فرهنگ سازمانی را از دو بعد اصلی، بعد اجتماعی یا جامعهپذیری مردم و بعد انسجام و همبستگی که همان درجه وظیفه مداری است مورد توجه قرار داده و از کنار هم گذاشتن این دو بعد، چهار نوع فرهنگ به دست میآید که عبارتند از:
1- فرهنگ شبکهای: اعضاء این سازمان مانند اعضائ یک خانواده هستند. افراد یکدیگر را میشناسند و به هم علاقه دارند. به هم کمک کرده و هیچ اطلاعاتی را مخفی نمیکند (جامعهپذیری بالا و انسجام پائین).
2- فرهنگ متلاشی شده: این سازمانها بر مبنای فردگرایی بنا شده است. در این نوع فرهنگ، شناختی نسبت به سازمان وجود ندارد و تنها معیار قضاوت در مورد افراد، بهرهوری و کیفیت کارشان میباشد (جامعهپذیری و انسجام پائین).
3- فرهنگ اشتراکی: این فرهنگ هم بر روابط دوستانه و هم بر عملکرد، ارزش مینهد (جامعهپذیری و انسجام زیاد).
4- فرهنگ مادیگرا: این فرهنگ روابط دوستانه ضعیف داشته و بیشتر بر عملکرد تکیه دارد (جامعهپذیری پائین و انسجام بالا).
2-1-18-4- انواع فرهنگ سازمانی از دیدگاه چارلز هندی
هندی از خدایان اسطورهای یونان یعنی زئوس، آپولو، آتنا و دیونیسوس به عنوان نهادهایی برای معرفی چهار نوع سازمان و مدیریت و فرهنگ های مرتبط با هر یک استفاده کرده است:
1- فرهنگ زئوسی یا باشگاهی: «زئوس» مظهر «فرهنگ باشگاهی» است. سازمانی که از این فرهنگ استفاده می کند ، مانند بقیه ی سازمان ها بر اساس وظایف تخصصی سازماندهی می شود. این فرهنگ نشان دهنده ی نوعی سبک مدیریت پدرسالارانه بوده و بر اعتماد متقابل بین مدیریت و کارکنان استوار است. انتخاب و جانشینی در این سازمان اهمیت بسیار دارد. بیشتر سازمانهای کوچک از این نوع می باشند. فرهنگ باشگاهی در مواردی که سرعت در تصمیم گیری اهمیت دارد فرهنگی کارامد است.
2- فرهنگ آپولوئی یا ایفای نقش: آپولو مظهر «فرهنگ نقشها» میباشد. در واقع، در این فرهنگ فرض بر این است که انسان موجودی عقلانی است و لذا هر چیز و هر کار می تواندبه شیوه ی منطقی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. در این فرهنگ، وظایف کارکنان در قالب نقشها به دقت تعریف می شوند. برای انجام هر کار دستورالعمل های مدونی وجود دارد و ثبات سازمانی از طریق راهنمای سازمان، بودجه و نظام اطلاعات تامین می شود. این تصویری از یک سازمان بوروکراتیک است. فرهنگ نقشها آنگاه که بتوانیم فرض کنیم که فردا نیز مانند دیروز خواهد بود. (قابلیت پیش بینی)، فرهنگی کارساز است.
2- فرهنگ آتنایی یا فرهنگ وظیفه گرایی: آتنا مظهر «فرهنگ کار» یا گروه های کار است. در این فرهنگ، مدیریت عبارتست از فرایند مداوم حل موفقیت آمیز مساله با استفاده از روشهای منطقی، در صورت برخورد با مشکل افراد و دیگر منابع لازم به حل آنها اختصاص مییابند. تا مشکل رفع شود. در این فرهنگ فقط تخصص به عنوان مبنای قدرت شناخته میشود.
3- فرهنگ دیو نسیوس یا اصالت وجود: در سه فرهنگ اول، فرد تابع سازمان است، در حالی که در این فرهنگ، این سازمان است که باید برای ایجاد رضایت در فرد کوشش کند. در سازمان هایی که دارای این نوع فرهنگ هستند، فرد می تواند هویت خود را حفظ کرده و مطمئن باشد که در مالکیت دیگری نخواهد بود. این فرهنگ باب طبع متخصصان و کارشناسان است. و برای کار کردن بسیار عالی می باشد (هندی، 1384، 39).
2-1-18-5- انواع فرهنگ سازمانی از دیدگاه هاروی و براون
هاروی و براون میزان قدرت فرهنگ سازمانی را بر اساس دو معیار تعداد اعضای متعهد به ارزشها و هنجارها و میزان تعهد ایشان تعیین کرده اند. از کنار هم گذاشتن این دو معیار سه نوع فرهنگ سازمانی به دست می آید که عبارتند از:
1- فرهنگ قوی: فرهنگ سازمانی که در ان تعداد اعضای متعهد به ارزشهای غالب، زیاد و میزان تعهد آنها قوی باشد.
2- فرهنگ میانه: این فرهنگ حد فاصل بین دو فرهنگ قوی و ضعیف میباشد. برخی دارای اعضای متعهد زیاد هستند که میزان تعهد آنها کم است و برخی دارای تعداد کمی افراد متعهد اما با میزان تعهد بسیار هستند.

منبع مقاله درمورد برنامه پنجم توسعه و سازمان جهانی کار


Widget not in any sidebars

طبق تبصره یک قانون کار جمهوری اسلامی حداکثر مدت موقت برای کارهایی که طبیعت آن ها جنبه غیرمستمر دارد توسط وزارت کار تهیه و به تصویب هیات وزیران خواهد رسید. درحال حاضر با بررسی تمام شرایط می‌توان مشاهده کرد که حمایتی از کارگر صورت نمی‌گیرد. درحال حاضر مباحثی از جمله حذف قراردادهای 3 و 6ماهه مطرح شده که وزارت کار برای افزایش امنیت شغلی کارگران به دنبال اجرایی کردن آن است اما اکنون این بحث در حد وعده است و هنوز محقق نشده است. در این رابطه کمیته مزد شورای عالی کار با اعلام اینکه هم‌اکنون وزیر کار به ‌دنبال ایجاد تغییراتی در ماده 7 قانون کار برای امنیت شغلی کارگران است اعلام کرد: پیش‌بینی می‌شود در صورت تصویب تغییرات ایجاد شده در ماده 7 قانون کار قراردادها 5ساله و 10ساله شوند.
کارگروه مزد وبهره وری وزارت کاراز عدم تعادل در روند عرضه و تقاضای نیروی کار در کشور خبر داد و اعلام کرد: زمانی که قانون کار در کشور تدوین و تصویب شد میزان تقاضا نیروی کار بیشتراز عرضه بود. اما هم‌اکنون به‌دلیل اینکه عرضه بیش از تقاضا است شاهد استثمار کارگران قراردادی از سوی کارفرما هستیم. مشاور مجمع عالی نمایندگان کارگران با بیان اینکه اصلاح قانون کار همواره مدنظر کارگران و کارفرمایان بوده است اعلام کرد: ما هم‌اکنون به‌دنبال تقویت نقاط مشترک هستیم و انتظار داریم این قانون در راستای سه‌جانبه‌گرایی اصلاح شود. و با بیان در دست تدوین بودن مدل طرح تامین امنیت شغلی کارگران و تامین امنیت سرمایه‌گذاری کارآفرینان اعلام کرد: هدف از ارایه این مدل، تعادل‌ بخشی به عرضه و تقاضای نیروی کار در بازار کار، گسترش دامنه امنیت شغلی نیروی کار، توسعه امنیت جغرافیای سرمایه‌گذاری و رشد اشتغال پایدار است.
در کنار موارد مطرح شده درخصوص نوع و مدت قرارداد کارگران، اکنون برخی کارشناسان و جامعه کارگری معتقد هستند که قانون کار باید به‌روز و اصلاح شود تا حمایت کافی از لحاظ مرخصی‌ها، تعطیلی‌ها، نوبت کاری‌ها، حداقل دستمزد و بیمه کارگران صورت گیرد.
ماده 73 قانون برنامه پنجم توسعه دولت را مکلف کرده است که روابط کار را برمبنای سه‌جانبه‌گرایی اصلاح کند و در سال 86 نیز طی سفر نماینده سازمان جهانی کار به ایران، اعلام کرد که قانون کار ایران متعلق به 15سال قبل است و باید اصلاح شود چون در این قانون یک جانبه‌گرایی بیشتر از سه‌جانبه‌گرایی دیده شده است. فراکسیون رفاه و تامین اجتماعی مجلس از امنیت شغلی به عنوان یکی از دغدغه‌های اساسی کارگران نام برد و گفت: کارگران دارای قرارداد موقت امنیت شغلی احساس نمی‌کنند درحالی که اگر قرارداد دایم باشند احساس مسوولیت بیشتری داشته و با کیفیت بالاتری کار می‌کنند. درضمن با بیان اینکه تعداد موادی که قانون کار نیاز به اصلاح دارد بیشتر است، افزود: با مطالعه 200 ماده قانون کار مشاهده می‌کنیم که این اصلاحات کم بوده و مشکلات زیاد است درحالی که اگر اصلاح شود هم به نفع کارگر و هم به نفع کارفرما است. وی گفت: قانون کار فعلی پس از گذشت 23 سال هنوز ابهام دارد و ماده 7 قانون کار قرارداد کار را عبارت از قرارداد کتبی یا شفاهی تعریف کرده است درحالی که واژه شفاهی معنا ندارد و کارفرما نمی‌تواند شفاها به کارگر بگوید که دو ماه کار کند و بعد از آن او را بدون مدرک اخراج کند و این‌گونه موضوعات باید در قانون کار اصلاح شود.
دراین مورد می خواهم به نظرات چند نفر کارشناس وصاحب نظرنیز اشاره ای داشته باشم :
_دکترحسن سبحانی عضو اصولگرای مجلس :« قانون کار در سال 69 و درشرایط حاکم بر آن فضا تدوین شده و تغییر شرایط ایجاب می کند قانون نیز متناسب با نیازها تغییر یابد. »
_ دکتر فرشاد مؤمنی استاد دانشکده اقتصاد دانشگاه علامه طباطبایی کاستی های بنیادین قانون کار را شامل سه عامل تعیین نشدن نظریه دولت، نظریه عدالت و نظریه توسعه ملی دانست وافزود: «نمی توان قانون کاری تدوین کرد مگر نظریه مشخصی از سوی دولت به عنوان عنصر تعیین کننده قواعد پیشبرد توسعه ملی، مسئول پاسداری از حقوق عمومی و به مثابه طرف سومی که عادلانه و بی طرفانه درچارچوب مصالح ملی حق مالکیت عمومی را تعریف کند، انجام شود. برای طراحی یک قانون کار عالمانه به یک نظریه درچارچوب عدالت نیازمندیم. »
– محمد عطاردیان رئیس هیات مدیره شورای عالی کارفرمایان: «یکی از مشکلات فعلی قانون کار عدم اجرای سه جانبه گرایی است قانون کارفعلی بدون حضور کارفرمایان و توسط تشکل های دولتی و پشت درهای بسته سیاستگذاران اقتصاد دولت تنظیم شده است. قانون کار باید به نفع کار باشد نه کارگر یا کارفرما. »
2-2- مروری بر مقالات و تحقیقات پیشین در مورد امنیت شغلی وابعادومولفه های آن
در آینده تغییرات سریع باعث کوچک‌تر شدن سازمان‌ها می‌شود و سازمان‌ها به سمت مجازی شدن پیش می‌روند. سازمان‌ها به صورت یک هسته مرکزی در می‌آیند و سایر قسمت‌ها و کارکنان به صورت موقت در اطراف آن ها قرار می‌گیرند و اکثر مردم برای خود کار خواهند کرد. پرداخت‌ها به صورت قسمتی از سود خواهد شد و جای دستمزد‌های ثابت را می‌گیرد. کارکنان خود را باید با قرارداد‌های نامعین و مستقل وفق دهند. در این شرایط کارکنان مجبورند همواره در حال یادگیری باشند که دلیل این وضعیت افزایش روزافزون رقابت است. در آینده امنیت استخدام بر مبنای توانایی کارکنان در ایجاد ارزش افزوده می‌باشد. با توجه به این عوامل می‌توان نتیجه گرفت که در آینده عمده مسئولیت ایمنی و سلامت به عهده کارکنان است (وارن ۱۹۹۶؛ یوسف ۱۹۹۸).
حق داشتن شغل مناسب و حق کار کردن یکی از بدیهی و اساسی‌ترین حقوق هر انسانی است. اصولاً حیات انسان در جامعه با کار عجین شده است و برای کسب درآمد و امرار معاش راهی جز کار کردن وجود ندارد. اما صرف وجود چنین حقی بدون در نظر گرفتن لزوم استحکام و ثبات در شغل و کار افراد، کافی نیست. از این رو علاوه بر به رسمیت شناختن حق کار کردن و حق داشتن شغل مناسب برای هر فرد در یک جامعه، شغل و کار وی هم باید از تعرض، مصون باشد و این ها مکمل یکدیگرند. این افراد که از ثبات شغلی خود اطمینان نداشته باشند و هر آن منتظر باشند از طرف مقامات که به بهانه‌ای توجه ‌ناپذیر، شغل وی را سلب نمایند خلاف اصل وجود امنیت شغلی به عنوان یکی از اصول حاکم بر استخدام است (امامی و استوارسنگری، 1389: 198). «امنیت شغلی را می‌توان شرایطی تصور نمود که فرد در معرض خطر از دست دادن شغل یا تغییرات شغلی نباشد. » (پرستش و شکراللهی، 1390: 176). امنیت شغلی نقش بسیار مهمی در فرایند کار و موفقیت سازمانی دارد. وجود به اندازه و معقول این امنیت باعث افزایش راندمان کار و بهره‌وری می‌شود و علاوه بر آن زمینه‌های بروز خلاقیت و نوآوری و استفاده از امکانات برای رسیدن به حداکثر بازده را نیز فراهم می‌سازد. لذا تأمین امنیت شغلی علاوه بر کارکنان به نفع سازمان/ بنگاه نیز هست. در امنیت شغلی اصولاً علاوه بر اینکه از وجود عوامل تهدیدکننده شغلی در سازمان، نباید خبری باشد، ادراک و احساس از نبودن مانع در خصوص شغل فرد هم باید در ذهن وی وجود داشته باشد. در صورت عدم تحقیق این موارد، فرد دچار هراس و نگرانی از شغل خود در آینده خواهد شد. یکی از مواردی که باعث نگرانی افراد از شغل خود می‌شود، تغییرات سازمانی است چرا که هر تغییری با یک سری تهدیدها، نگرانی‌ها و البته فرصت‌ها همراه است. (رحیمی بروجردی، 1389: 7).
نوع قراردادهای کاری و موافقت‌نامه‌ها میان نیروی کار و بنگاه‌های دولتی نقش موثری در کاهش بهره‌وری و افزایش هزینه‌های بالا دارد؛ علاوه بر امنیت شغلی بالای کارکنان بنگاه‌های دولتی از جمله اشتغال تضمینی، چنین قراردادهایی معمولاً حق کارفرما را برای استخدام، اخراج و تعیین نوع کار محدود می‌کنند (بهشتی، بشیری و امینی، 1390: 35) و در برخی موارد مزایای قابل توجهی نصیب نیروی کار می‌شود. انعظاف‌ناپذیر بودن قراردادهای کاری در بخش دولتی بیشتری در مورد آن دسته از کارکنانی صدق می‌کتد که به صورت رسمی و مادام‌العمر در خدمت دولت هستند. اگرچه امروزه بیشتر علمای حقوق، ماهیت حقوقی استخدام دولتی را غیرقراردادی می‌دانند و معتقدند دولت هر زمان که مقتضی بداند می‌تواند به طور یک جانبه، شرایط کاری و استخدامی افراد را تغییر دهد، (طباطبائی موتمنی، 1384: 167-165) لکن نکته‌ای که نباید به راحتی آن را نادیده گرفت این است که در بالا منظور از واژه دولت، قوه مقننه است، که می‌تواند با وضع قوانین استخدامی چنین تغییراتی را ایجاد کند و ادارات، سازمان‌ها و بنگاه‌های دولتی حق ندارند بر خلاف مقررات استخدامی رفتار کنند (همان: 167). چرا که «استخدام وضعیت خاص قانونی است که شرایط احکام و آثار آن را قانونگذار مشخص می‌کند و اراده اشخاص (مدیران و متولیان بخش دولتی از یک سو و نیروی کار از سوی دیگر) در تعیین و تغییر آنها تأثیر ندارد. (امامی و استوارسنگری، 1389: 209) اشتغال مادام‌العمر به صورت رسمی این تضمین را برای کارکنان و البته محدودیت برای متولیان بخش دولتی ایجاد می‌کند که فرد شاغل مدت مشخصی را (معمولاً 30 سال) در خدمت دولت باشد و در این فاصله به عنوان مثال به هیچ عنوان نمی‌توان وی را اخراج کرد مگر در صورت قصور شخص که قالب تخلفات اداری قرار می‌گیرد که در برخی موارد منجر به اعمال مجازات مبنی بر انفصال مستخدم از خدمت دولت یا دستگاه متبوع وی می‌شود، که این مسأله برای دولت به ویژه در مورد نیروی‌های ناکارآمد که نمی‌توانند خود را با شرایط تطبیق دهند و به روی باشند و دولت در صورت عدم قصور و سایر عدم توجیه اخراج و برکناری آنان، مجبور به تحمل آن ها تا پایان خدمت‌شان خواهد بود، محدود کننده و ملال‌آور است. در حالی که در بخش‌های خصوصی راه‌های اخراج و کناره‌‌گیری شخص از کار به مراتب بیشتر است و کارفرما در خصوص استخدام و اخراج افراد از آزادی عمل بیشتری برخوردار است. حتی آن دسته از کارکنانی که به صورت دائم در بخش خصوصی فعالیت می‌کنند با توجه به احتمال ورشکسته‌شدن و تعطیلی بنگاه ممکن است با استناد به این گونه دلایل، امنیت شغلی خود را از دست بدهند.
در بخش خصوصی قراردادهای کاری افراد شاغل، از سختی و انعطاف‌ناپذیری، آن گونه که در بخش دولتی معمولاً وجود دارد، برخوردار نیستند. در کشور ما کارکنان بخش خصوصی از لحاظ مقررات استخدامی و بکارگماری برخلاف کارکنان بخش دولتی تابع ضوابط و قوانین مختلف و پراکنده‌ای نیستند، بلکه قوانین کار و تأمین اجتماعی بر همه آنان اطلاق دارد. انعطاف‌پذیری قراردادهای کاری در بخش خصوصی نتیجه منطقی انعطاف‌پذیر بودن حقوق کار قراردادهای کاری انعطاف‌پذیر اگر بخواهیم آْن را از دید نیروی کار بسنجیم، هم دارای جنبه مثبت و هم منفی است. جنبه مثبت آن از این قرار است که توافق در جهت کم کردن حداقل‌های قانون کار مثل حداقل حقوق و دستمزد، مجاز نیست اما عکس آن یعنی توافق در جهت افزایش مزایای قانونی مجاز شناخته شده است. (عراقی، 1388: 39) از این رو کارگر و کارفرما می‌توانند نسبت به مزایای مازاد بر این حداقل‌ها توافق کنند و آن را در قرارداد کاری منعکس نمایند. لذا قراردادهای کار از لحاظ این گونه موارد انعطاف‌پذیرند و از آنجا که به نوعی به نفع نیروی کار است مورد تأیید حقوق کار قرار می‌گیرد. اما جنبه منفی انعطاف‌پذیر بودن قراردادهای کار (در مورد نیروی کار) مربوط به این است که کارفرمایان از لحاظ شرایط استخدام نیروی کار، شرایط کار و امکان اخراج آنان از آزادی عمل بیشتری برخوردار هستند. اما با وجود این نمی‌توان با نیم نگاه سطحی این مساله را که چون به نوعی در بسیاری از موارد به نفع کارگر نیست، جنبه منفی انعطاف‌پذیر بودن قراردادهای کاری دانست. زیرا «اگر هدف از ایجاد نوعی انعطاف‌ در مقررات کار، آن باشد که ضمن حفظ حقوق کارگران، منافع کارفرمایان هم تأمین شود… این امر محکوم نیست. » (همان: 41)
تقسیم قراردادهای کار برای مدت موقت، انجام کار معین و نهایتاً قراردادهای کار دائمی آن گونه که معمولاً در قوانین کار مرسوم است، تقسیمی بجا و منطقی است و مشروط بر اینکه جایگاه هر یک از این قراردادها، به خوبی مشخص و مورد استفاده هر کدام، به روشنی معلوم باشند. (سعیدی، 1388: 88) پر واضح است اگر هر یک از انواع قراردادهای کار در جای خود به درستی بکار روند، مشکلی در عمل از لحاظ منفی بودن انعطاف‌پذیری ایجاد نمی‌کنند چرا که هر کدام از آن ها تابع شرایط خاص خود هستند و به واسطه فلسفه خاصی به وجود آمده‌اند و مبنایی قانونی دارند. جنبه منفی انعطاف‌پذیر بودن به طور واقعی، زمانی بروز پیدا می‌کند که قراردادهای کار در جای خود به درستی بکار نروند و استخدام و بکارگماری افراد در بخش خصوصی بدون در نظر گرفتن طبیعت کاری صورت گیرد. بدین صورت که کارفرمایان و مدیران بخش خصوصی برای اینکه قرردادهای کاری دست آن ها را باز بگذارد و محدودیتی برای آن ها ایجاد ننماید. برای کارهایی که جنبه مستمر دارد و به اصطلاح ثابت هستند افراد را به صورت موقت به خدمت بگیرند، که معمولاً چنین مسائلی در بخش خصوصی به ویژه زمانی که کارکنان در اثر خصوصی‌سازی از لحاظ تبدیل نوع استخدامشان از دولتی به خصوصی تغییر وضعیت داده می‌شوند به وفور دیده می‌شود و متأسفانه در عمل برخی از کارفرمایان از این قراردادها (به منظور رهایی از ایجاد محدودیت)، سوء استفاده می‌کنند و فلسفه تفکیک انواع قراردادهای کار را به کلی فراموش می‌کنند که این امر باعث تضییع حقوق کارکنان می‌شود. (همان: 83)
حال ابعادامنیت شغلی که ازطریق پرورش منابع انسانی حاصل می شودجهت نتیجه گیری بهتر دراین تحقیق بصورت زیراشاره می گردد:
1 – تواناسازی تخصصی
توان و ظرفیت تخصصی افراد یکی از مولفه های امنیت شغلی است، وقتی سازمان موجباتی فراهم کند که دائما توان تخصصی افراد تقویت شود، حاصل آن انجام کارهای کیفی است که منفعت سازمان وفرد در آن تضمین می شود و یک رابطه دوطرفه بین فرد و سازمان ایجاد می شود. بدون اینکه بحث استخدام دائم و رسمی در میان باشد سازمان وابسته به تخصص فرد می شود ودرنتیجه امنیت شغلی فرد تضمین می شود. ازطرف دیگر فردی که دارای توان تخصصی بالایی باشد در بیرون از سازمان از جایگاه مناسبی برخوردار خواهدبود.
2 – تواناسازی در جسارت و عمل
داشتن توان تخصصی بالا برای امنیت شغلی کافی نیست بلکه تخصص به مصداق “دوصدگفته چون نیم کردار نیست ” بایستی بکارگرفته شود. بکارگیری تخصص خود نیاز به تخصصی دارد. یعنی افراد سازمان ها بایستی درعمل آموزش ببینند و توانا شوند. پرورش جسارت در کارکنان موجب کارگشایی در سازمان می شود و سازمان ها به افرادکارگشا وابسته هستند. بنابراین ازطریق تواناسازی در جسارت می توان امنیت شغلی درون سازمانی و برون سازمانی کارکنان را تامین کرد.
3 – تواناسازی در تجربه آموزی
امنیت شغلی یکباره حاصل نمی شود بلکه فرآیندی است که به مرور زمان شکل می گیرد. افرادی که دارای توان تجربه آموزی هستند پس از مدتی امنیت شغلی خود را ازطریق مدون کردن تجارب تضمین می کنند. تجربه آموزی این حسن بزرگ را دارد که در سازمان از دوباره کاری ها، اتلاف انرژی، وقت وهزینه ها جلوگیری می کند. بنابراین تواناسازی کارکنان در تدوین تجارب می تواند امنیت شغلی درون سازمانی را تضمین و ازطریق بکارگیری این تجارب در بیرون سازمان امنیت شغلی برون سازمانی نیز تامین می شود.
4 – تقویت رضایت شغلی

سیستم‌های هوشمند و بازاریابی سازمان

شکل 2-2: چارچوب نوآوری- معماری سیستم
Widget not in any sidebars

این مقاله مدل فرایندی را بیان می‌کند که فعالیت‌های نوآوری را به 5 عملکرد اصلی گروه‌بندی می‌کند که برای توسعه سرویس‌های نوآوری جدید لازم هستند. بنابراین چارچوبی نوآورانه به وسیله هم تراز کردن معماری سیستم نوآورانه با فرایند نوآورانه مطرح کردند. در این چهار چوب در مرحله اول با استفاده از ابزار کاوش ایده، ایده‌های جدید خلق و توسعه داده می‌شوند و با استفاده از رویکردهای اطلاعاتی مبتنی بر بازار مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. اگر نتایج ارزیابی شده مثبت باشند، ایده پیاده‌سازی می‌شود و مورد استفاده قرار می‌گیرد. اطلاعات سرویس جدید در اشکال مختلف تغییر و بهبود در سرویس‌های موجود را با استفاده از یک کنترل‌کننده بازخورد موجب می‌شوند.
یک جزء مرکزی در چارچوب مذکور به عنوان منبع نوآوری وجود دارد که وسیله‌ای برای ذخیره و بازیابی ایده‌ها فراهم می‌کند و به صورت سیستمی آن‌ها را با اطلاعات اضافی تسهیل می‌کند. تمام ابزارها در این چارچوب به وسیله این منبع در نهایت پشتیبانی می‌شوند که بدین گونه، به عنوان انبار ایده یکنواخت عمل می‌کند و داده‌های تولید شده در اجزای مربوطه را یکپارچه می‌کند. تمام اطلاعات ایجاد شده در فعالیت‌های ایجاد، ارزیابی و… و در منبع نوآوری جمع می‌شود. ایده‌هایی که مثبت ارزیابی می‌شوند بهترین کاندیدا برای تحقق پیدا کردن هستند و به صورت سرویس پیاده‌سازی خواهند شد و در نهایت خود این سرویس‌ها که پایه ایجاد آن ایده مفید و جدیدی بوده نیز مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت. در صورتی که ارزیابی مثبت باشد در نهایت به جای سرویس‌های موجود و یا در کنار آن‌ها استفاده می‌شود یا با تغییری در سرویس‌های موجود همراه خواهد بود[9].
2-6-2 کاوش ایده برای پشتیبانی از توسعه و تحقیقات درباره محصول جدید
عکسالعمل سریع در مقابل نیازممندیهای متغییر مشتریان گرداننده کلیدی برای موفقیت کسب و کار است. افزایش مشتری مداری فرصتهای گسترش حرکت رو به جلو وب 2 را به ارمغان آورده است تا آنچه که مشتریان میخواهند و انچه که آنها نمیخواهند را پیدا کنند. سازمان‌های مختلف امروزه به دنبال پیدا کردن نیازهای مشتریان خود هستند و اکثر اوقات از کاربرانی برای انجام آن استفاده می‌کنند تا اینترنت و وبلاگ‌ها را به منظور پیدا کردن نیازهای مشتری جستجو کنند. جنبه مهم در این رویکرد این است که مشتریان ایده‌های محصول جدید را در وبلاگ‌هایشان به وسیله استفاده از زبان محاوره‌ای می‌نویسند. یافتن ایده‌های محصول جدید کاری شناخته شده در بازاریابی است. رویکرد کاوش وبلاگ‌ها هدفش پشتیبانی از کاربران برای یافتن ایده‌های محصول جدید از وبلاگ است. این رویکرد شامل مراحل زیر است: در مرحله اول کاربر باید توضیحات محصول خود را فراهم نماید. مثلاً توضیحات محصولات موجود در دسترس هستند زیرا اشخاص از بخش‌های بازاریابی سازمان از آن‌ها برای اهداف بازاریابی استفاده می‌کنند حتی می‌توانند درباره آینده محصول توضیح دهند. در این مرحله روی توضیحات مرحله پیش پردازش انجام می‌شود (جدا کردن اصطلاحات، حذف کلمات عمومی و …). در مرحله بعد بردارهای متنی بر اساس وزن و طولی که کاربر می‌دهد ساخته می‌شوند. سپس از وبلاگ‌های مشتریان نیز بردارهای متنی استخراج می‌شود و با بردارهای توضیحات کاربر بر اساس روش کاوش ایده مقایسه می‌شوند. در نهایت ایده‌های محصول جدید از آن‌ها استخراج می‌شود. این برنامه در قالب وب سرویس اجرا می‌شود و برای اینکه نتایج بهتری را بدهد بهتر است که طول جملات متنی که کاربر در آن محصول را توضیح می‌دهد کوتاه باشد تا این روش هم از لحاظ سرعت و هم از لحاظ کارایی مفید واقع شود [10,11].
2-7 سیستم‌های خبره
سیستمهای خبره با سیستمهای هوشمصنوعی رشد کرده و به عنوان شاخهای از هوش مصنوعی در نظر گرفته میشوند. استفاده از سیستمهای خبره در دهههای اخیر خصوصاً در زمینه پزشکی و تصمیم گیری‌های غیرقطعی به شدت افزایش پیدا کرده است و لذا توجه به توسعه چنین سیستمهایی از این لحاظ که از بنیان با سیستمهای معمولی فرق دارد و با مفهومی به نام دانش که بسیار متفاوت از داده است سروکار دارد در حال گسترش است. تعریف‌های مختلفی از دانشمندان مختلف در حوزه سیستم‌های خبره برای سیستم خبره وجود دارد دو مورد از اصلی‌ترین آن‌ها عبارت است از:
به عقیده دارلینگتن سیستم خبره برنامه‌ای است که تلاش می‌کند خبرگی انسان را به وسیله اعمال متدهای استنتاجی روی پیکره دانش تقلید کند.
به عقیده توربان سیستم خبره سیستمی است که دانش انسان را به کار می‌برد و آن را در کامپیوتر به منظور حل مسائلی که عموماً به خبرگی انسان نیاز دارد کپچر می‌کند.
در ابتدا در حالت کلی تلاش برای ساخت سیستم‌های هوشمند بود. در سال 1960 آلن نیول و هربرت سیمون یک برنامه کامپیوتری برای تست فرضیه‌هایی که رفتار هوشمند از جستجوی غیرقطعی نتیجه می‌گیرد را نوشتند. جی‌پی‌اس نتیجه قوانین کلی دریافت شده از حل مسائل هوش است. به زودی به این نتیجه رسیدند که راه ساختن پیشرفت، تمرکز روی دامنه برنامه خاص است و سیستم‌های خبره کم کم ظاهر شدند. اولین سیستم‌های خبره که توسعه پیدا کردند عبارتند از:
دندرال: که در سال 1960 توسعه پیدا کرد و کار آن تحلیل ساختار شیمیایی بود. با استفاده از اطلاعات مربوط به یک ماده و بررسی آرایش آن ساختار مولکولی آن را شبیه‌سازی می‌کرد. کارکرد این سیستم آنقدر خوب بود که با یک متخصص رقابت می‌کرد.
مای‌سین: در سال 1970 به منظور تشخیص عفونت‌های خونی توسعه پیدا کرد. با بررسی اطلاعات به دست آمده از شرایط بیمار و نیز نتیجه‌های آزمایش او عفونت خونی بیمار را تشخیص می‌دهد در صورتیکه اطلاعات کامل نباشد سوال‌های بیشتری می‌پرسد.
سیستم خبره با برنامه‌های کاربردی قدیمی فرق دارد( جدول 1-2). توانایی در مواجه با چالش‌های مسائل دنیای واقعی در طول فرایند برنامه که بازتاب قضاوت و بینش انسان است.
سیستم‌های خبره نباید با برنامه‌های مدل‌سازی شناختی اشتباه شود که تلاش دارد معماری مغز انسان را با جزئیات شبیه‌سازی کند. در واقع سیستم‌های خبره برنامه‌های عملی(کاربردی) هستند که برای استراتژی‌های غیرقطعی توسعه‌یافته برای حل کلاسی از مسائل خاص استفاده می‌شود.
جدول 1-2 تفاوت سیستم‌های خبره با سیستم‌های متعارف
سیستم‌های متعارف
سیستم‌های خبره
حل مسأله نیازمند ترتیبی قابل پیش‌بینی و تکراری از فعالیت‌ها است.
حل مسأله نیازمند پویایی، برنامه‌های گرداننده متن، واقعیت، ارتباطات و قوانین است.
برای تعیین دقت و کامل بودن از معیارهای ساده استفاده می‌کند.
کارایی سیستم بر اساس درجه دقت و کمال اندازه گرفته می‌شود که برای برقراری صحت توضیح مورد نیاز است.
2-7-1 مفاهیم سیستم‌های خبره
بعضی از مفاهیم سیستم‌های خبره و سیستم‌های متعارف در جدول 2-2 آمده است.
یک سیستم خبره به صورت نرمال 2 جنبه دارد :

اهداف سازمانی و سلسله مراتبی

پس از مشارکت اطلاعاتی ، که در واقع محرک تحول است و تاثیر این مشارکت که اعتماد بین رهبران و کارکنان را تقویت می کند و هم به اعضای گروه احساس مالکیت شغلی و مسئولیت می دهد ، نیاز به تعیین حد و مرزهای بسیاری دارد .
بیشتر افراد در شروع کار نسبت به توان افزایی شور و هیجان دارند و علاقمندند در کارها درست قضاوت کنند . اما معنای آن را بطور کامل و جامع نمی دانند و اینکه چه طور به خواسته خود جامه عمل بپوشانند . چنانچه برای هدایت افراد ، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند ، در همان مراحل اولیه ، دچار نومیدی و سرخوردگی می شوند .
Widget not in any sidebars

اگر قرار باشد افراد خود گردان شوند و اگر قرار باشد برای وقوع این حادثه ، حد و مرز مشخص شود با نوعی تناقض روبه رو می شویم . در اینجا باید گفت که هدف از ایجاد حد و مرز فرهنگ توان افزایی ، ایجاد محدودیت برای کار نیست ، ( برخلاف نظام سلسله مراتبی ) بلکه آزادی عمل در چارچوب مسئولیت های مشخص و معین است .
باید بین مرزهای توان افزایی و سلسله مراتبی فرقی قائل شویم . مرزهایی که در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آن آشنا هستند ، کارهایی که افراد نباید انجام دهند را متذکر می شویم . به بیان دیگر ، این مرزها محدود کننده رفتار هستند . مثال مناسب در این مورد سنت امضاء گرفتن است . در نظام سلسله مراتبی ، کاری انجام نمی شود مگر آنکه تائید و امضای آن کار پیشاپیش گرفته شود .
اما در فرهنگ توان افزایی محدوده فعالی آزاد افراد ، برای کار و تصمیم گیری مشخص می شود . به بیان دیگر ، این مرزها باعث جهت دادن به فعالیت ها و تشویق افراد به تصمیم گرفتن مسئولانه می گردد . مثلا گفته می شواد ‹‹ هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد کنید ›› . این دستور سبب هدایت کار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضروریات نمی گیرد . هم مدیران و هم اعضای گروه ها باید این تفاوت ماهوی و فلسفی را که بسیار با اهمیت است ، درک کنند .
هدف از تعیین حریم و حدود در مرحله های اولیه فرایند توان افزایی ، اندیشیدن به کارهایی است که افراد باید انجام دهند ، رفع ابهام از آن ها و آزاد گذراندن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف است .
اعضای گروه ها و سرپرستان اغلب دچار توهم می شوند که هدف از توان افزایی این است که آن ها در تمام تصمیم های مربوط به شرکت مشارکت کنند که البته تصوری نادرست است .
حکمت محدود بودن یا روشن بودن دامنه فعالیت آزادانه افراد این است که جهت حرکت و فعالیت و تصمیم های مسئولانه افراد واضح و روشن باشد و از اعتماد حاصل از مشارکت اطلاعاتی پاسداری شود . ( امینی ، بی تا )
یکی از مهمترین موارد تعیین محدوده ها ، تعیین مسئولیت ها است .
‹‹ دایان تریس ›› در کتاب 10 گام به سوی تواناسازی چنین می گوید :
شاید یکی از مهمترین عواملی که بتوان دیگران را توانمند نمود این است که به آن ها بگویید که چه کاری را از آن ها انتظار دارید انجام دهند ؟ بدون اینکه بطور واضح مشخص کنید چه انتظاری از آنها دارید موفقیتی در کار نخواهند داشت .
ممکن است چنین تصور شود که این موضوع ساده ای است چون کارکنان می دانند که شغلشان چیست ؟ آنها در بدو استخدام نیز می دانستند وظایفشان چیست ، اما اگر به این موضوع عمیقا متمرکز شوید ، ممکن است بازتابی از دوره زندگی کاری خودتان به ذهن تداعی شود و به خاطر بیاورید که چندین بار در دامی گرفتار شده اید که دلیل آن تفاوت در فهم آنچه که شما بعنوان مسئولیت خود می پنداشته اید با آنچه که رئیس شما از مسئولیتان تلقی داشته است ، یا حتی ممکن است به دلیل خطایی توبیخ شده باشید که در وهله اول نمی دانسته اید که آن جزیی از مسئولیت های شما بوده است .
هنگامی که کارکنان درک و فهم شفافی راجع به مسئولیتشان ندارند ، اشتباه به وقوع می پیوندد، وقت هدر می شود و انرژی به واسطه تشویش و اضطراب و تردید از بین می رود . بدون وجود یک تعریف روشن از مسئولیت ها کارکنان به مثابه یک کشتی بدون قطب نما هستند .
کارکنان نیازمند تعیین مرزها و توصیف بسیار شفاف از شغلشان هستند در غیر اینصورت آنها شغلشان را به گونه ای استحاله می کنند که با خواست خودشان منطبق شود .
با داشتن تعریفی روشن از مسئولیت ها ، کارکنان قادر خواهند بود که انرژیشان را برای انجام شغلشان متمرکز کنند ، نه اینکه راجع به کارشان متحیر باشند یا آن را فعالیت های اشتباه اجام دهند . این تنها کافی نیست که کارکنان بدانند که چه کاری را بایستی انجام دهند ، بلکه آن ها این را نیز بدانند که چرا این کارها را انجام می دهند .
کارکنان باید دارای این توانایی باشند که بدانند ارتباط و وابستگی بین مسئولیت های شغلشان با اهداف واحدی که در آن کار می کنند ، ب اهداف شرکت چیست . یکی از مسائل تاسف بار در کارگاه های پیچیده آمریکایی این است که کارکنان احساس مشارکت و همکاری ندارند. بیشتر شغل ها به اجزاء کوچکی شکسته شده اند و هر جزء به عنوان شغل انحصاری فرد شناخته می شود . نتیجه ، این امر می شود که خیلی از افراد در مورد اینکه همکاری آن ها چگونه موجب تولید یک محصول می شود اطلاع ناچیزی دارند .
این عجیب نیست که بسیاری از کارکنان به طور مطلق بریا بدست آوردن پول کار می کنند ، اما صرف نظر از اینکه چه مقدار پول دریافت می کنند احساس عدم شادی و رضایت دارند . اگر کارکنان احساس توانمندی کنند و پتانسیلی که در وجود آنها نهفته است را دریابند آنگاه تنها چک حقوقی انگیزه دهنده آن ها نخواهد بود . کارکنان باید صرف نظر از بزرگی یا کوچکی کارشان ، قادر باشند بدانند که شغل آن ها چگونه با اهداف سازمان پیوند خورده و ارتباط آن با شرکت و حتی جامعه چگونه است . اگر کارکنان احساس وجود هدف و مقصد داشته باشند آنگاه احساس توانمندی نیز خواهند داشت .
در اینجا مواردی که در رابطه با مسئولیت های شغلی افراد اهمیت دارند عنوان می شود .
* به طور واضح مسئولیت های شغلی را تعریف و تبیین کنید .
* به کارمندان دیدی بدهید که بدانند مسئولیت هایشان چگونه با اهداف سازمانی مرتبط است.
* با ارتباط دائم ، تفهیم مسئولیت ها را تقویت کنید .

ارتباطات سازمانی

فردی نیروی کار به عوامل زیر اشاره کرده است:
۱ – کیفیت رهبری
۲ – اعتماد متقابل کارگر و کارفرما
۳ – دو سویه بودن ارتباطات سازمانی
۴ – عادلانه بودن پاداشها
۵ – مشارکت داشتن کارکنان در اداره امور سازمان
۶ – امکان رشد و پیشرفت کارکنان
علاوه بر آنچه توسط این محققین مطرح شده و در الگوی مشابه کمتر به چشم می خورد گفته شده است که نظارت ساختار و دیوانسالاری به‌اندازه معقول از یک سو و فشارهای منطقی در کار از سوی دیگر می‌تواند بهره‌وری نیروی کار را بهبود بخشد ( به نقل از کبیری، ۱۳۷۳ ).

مدل شپارد
محققی به نام شپارد معتقد است شواهد زیادی در دست است که بر اساس آن می‌توان گفت: استفاده مطلوب از نیروی انسانی در موسسات صنعتی مستلزم شرایط فرضیه‌ها و مهارتهایی غیر از آن است که بطور سنتی در صنعت مقرر شده است. در سالهای اخیر آزمایشات، مشاهدات و اطلاعات در زمینه سازمانهای مکاتب جدیدی را در مدیریت بنا نهاده است. این مکاتب جدید چنانچه در شکل مشاهده می‌شود تاکیید بر نکات زیر است:
۱ – مشارکت وسیع کارکنان در تصمیم‌گیری به جای تمرکز در تصمیم‌گیری
۲ – اعتماد متقابل به جای اقتدار یک جانبه
۳ – وجود سرپرستی به عنوان روابط درون و بیرون گروه کار به جای نماینده مقامات بالای سازمان.
۴ – ارتقاء مسئولیت کارکنان به جای کنترل کارکرد آنها خارج از واحد( به نقل از کبیری، ۱۳۷۳ ).

مدل رابرت. ال.شوک
یک شرکت ژاپنی مستقر در امریکا ۱۹۸۸ تجربیات خود را در زمینه بهره‌وری مطلوب کارکنان ناشی از عوامل زیرمی‌داند.
۱ – محیط برابری و مساوات: در شرکت هوندا بر خلاف ارتش که برای نمایش رتبه و مقام، نشانها و درجاتی بر لباس افراد نصب می‌شود هیچ کس در جمع مشخص نیست و نمی‌توان کسی را که مقام بالاتری دارد بشناسد.
۲ – سیاست درهای باز مدیریت: هیچ مدیر اجرایی یا مدیر بلند پایه‌ای را پیدا نمی‌کنید از گروه جدا بوده و در برج عاج نشسته باشد ویا در پشت درهای بسته در دفتر خصوصی خود مخفی شده باشد.
۳ – آموزش کارکنان: طی آن کارکنان از همان آغاز ورود به سازمان و در حین کار با شیوه‌های درست انجام دادن وظایف شغلی آشنا می‌شوند.
۴ – عامل کار گروهی: درست همانگونه که کار گروهی از عناصر بارز ومهم کامیابی، در ورزش، عمل جراحی و هنر نمایش است، در صنعت هم از اجزاء لازم و ضروری کامیابی و بهره‌وری فردی به شمار می آید. کامیابی هوندا در امریکا تا حد زیادی مستقیما مربوط به توانایی این شرکت در دمیدن روح کار گروهی در میان همکاران است.
۵ – نقش رهبر گروه ( مدیر ) به عنوان همکار و مشاور: در هوندا رهبر گروه بر خلاف سر کار گر بر کسی ریاست نمی‌کند رهبر گروه مانند بازیکن رزرو بیسبال که سخنان تند و پر حرارت او به تمام گروه امیدواری می‌دهد، روح امید را در گروه می‌دمد و در خلال غیبت هر یک از بازیکنان جای او را پر می‌کند.
۶ – گردش مشاغل: این سیاست پرسنلی موجب می‌شود تا قبل از افسردگی و دلتنگی ناشی از یکنواختی کار از طریق اشتغال فرد به یک کار جدید هیجان در او دوباره جوان شود. این سیاست همچنین دانستنی‌های کلی درباره تولید را افزایش می‌دهد و به کارکنان در پذیرش وظایف جدید انعطاف لازم را می‌بخشد. وجود کارگری که درک بیشتری از فرایندهای صنعتی و تولیدی دارد برای شرکت ارزشمند‌تر است. گردش مشاغل همچنین به تفاهم بیشتری برای انجام کار گروهی می انجامد.
۷ – ایجاد رقابت ( مسابقه ) سالم بین کارکنان
۸ – مزایا و امکانات رفاهی سنجیده
۹ – مشارکت کارکنان: هوندا به آراء نظرات و پیشنهادات کارکنانش احترام می‌گذارد و به درستی کارکنان اعتقاد دارد و کارکنان را برای سهیم بودن در اداره شرکت از طریق اظهار نظر و ارائه پیشنهاد تشویق می‌کند. هوندا به کارکنانش می‌گوید هیچکس کار شما را بهتر از شما نمی‌داند.
۱۰ – رولبط بلند مدت کارگر و کارفرما
۱۱ – فراهم آوردن امکان رشد کارکنان از طریق نظام ارتقاءاز داخل ( رضائیان، ۱۳۷۲ )
مدل ژوزف پوتنی
این مدل توسط ژوزف پوتنی در سال ۱۹۸۵ ارائه شده است. وی عوامل اصلی موثر بر بهره‌وری فردی کارکنان را معرفی کرده است که این عوامل عبارتند از:
۱ – آموزش کارکنان
۲ – فراهم آوردن امکانات رضایت شغلی
۳ – حسن روابط کارگرو کارفرما
علاوه بر اینها آنچه در الگوی مذکور جالب توجه و وجه تمایز آن با الگوهای مشابه می‌باشد این است که به اعتقاد این صاحب نظر اهداف بهره‌وری فردی باید بر ای کارکنان روشن شود چرا که این کار آنها را به همکاری و همراهی برای تحقق اهداف تشویق می‌کند. سپس باید فرصت و مجال مشارکت و قبول مسئولیت را در فرایند بهبود بهره‌وری فردی برای همه کارکنان فراهم آورد. همچنین باید التزام عملی مدیریت رده‌های بالای سازمان را نسبت به اهداف بهره‌وری فردی لمس کنند. به عنوان مثال چنانکه کاهش هزینه‌ها یکی از اهداف بهره‌وری فردی باشد مدیریت عالی سازمان باید در این راه پیشقدم باشد (رضائیان، ۱۳۷۲).

مدل کمپانی نیسان موتورز ( ۱۹۹۲ )
این الگو توسط یک شرکت ژاپنی (۱۹۹۲) که خود در مقوله بهره‌وری فردی از موقعیت ممتازی برخوردار است ارائه و توصیه شده است ومشتمل بر ۵ اصل موثر بر بهره‌وری فردی نیروی انسانی سازمانهاست:
۱ – اشتغال با ثبات کارکنان ( استخدام مادام العمر ) که از طریق انعطاف شغلی و داشتن آیین نامه استخدامی جامع و واضح
تحصیل می‌شود.
۲ – مشارکت و در گیر بودن ارتباطات سازمانی و استقرار نظام پیشنهادات
۳ – رفتار عادلانه (منصفانه با همه کارکنان )
۴ – امکان رشد و ترقی شخصی و شغلی کارکنان که از طریق برنامه‌ها ی آموزشی و تربیتی، ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی و همچنین استقرار نظام از داخل سازمان تامین می‌شود.
۵ – نظام جبران خدمت قابل رقابت با سایر سازمانها ( گروهی از اساتید مدیریت، ترجمه الوانی، ۱۳۷۵).
عوامل درون سازمانی اصلی و موثر بر بهره‌وری سازمان عبارتند از:
● هدایت و اثرگذاری
● ارزیابی علمی عملکرد شغلی کارکنان
● آموزش اثربخش کارکنان
● انتخاب علمی‌کارکنان
● تعیین مشوقهای مالی و ارشیابی مشاغل
● تجزیه و تحلیل شغل
عوامل درون سازمانی مکمل و موثر در بهره‌وری سازمان عبارتند از:
● تامین بهداشت روانی کارکنان
● فرهنگ و جو سازمانی کارآمد
● انگیزش و رضایت شغلی کارکنان
● تغییر و اصلاح نگرشها
● اثربخشی شبکه‌های ارتباطی
● پرورش خلاقیت کارکنان
● اعمال مدیریت زمان
● کارپژوهی، ایمنی و سوانح
● بهره گیری مناسب از سازمانها یا گروههای غیر رسمی
● مبارزه با فساد اداری
● تشکیل گروههای منسجم
● توسعه سازمانی
عوامل برون سازمانی موثر در بهره‌وری:
● رعایت خواست مشتریان یا ارباب رجوع
● موقعیت سازمان در کشور و بازارهای جهانی
● اوضاع سیاسی کشور
● فرهنگ جامعه
● سوابق تاریخی کشور
● موقعیت جغرافیایی سازمان در کشور و در جهان
● نقش احزاب در کشور
● اوضاع اقتصادی کشور
● وضعیت روانی مردم
● دسترسی به منابع و اطلاعات علمی
● نقش متخصصان در کشور
● نقش خانواده کارکنان در بهره‌وری سازمان
● نظام اداری کشور ( ساعتچی، ۱۳۸۶).

مبانی نظری تصمیم‌گیری
تاریخچه تصمیم‌گیری
عملکرد انسان در باب تصمیم‌گیری موضوع تحقیقات زیادی از جنبه‌های مختلف بوده است. از دیدگاه روانشناختی، تصمیمات فردی در زمینه‌های احتیاجات، ترجیحات فردی و ارزشهای مورد نظر بایستی مورد آزمایش قرار گیرد. از جنبه روانشناسی شناخت و دید حسی، به تصمیم‌گیری باید با توجه به فرایند مستمر مرتبط با تعامل با محیط توجه شود. از دیدگاه اصولی، تجزیه و تحلیل تصمیمات فردی به منطق تصمیم‌گیری و عقلانیت و انتخاب در جهت تحقق هدف مربوط است.در حالی که در سطحی دیگر، ممکن است این موضوع مورد توجه باشد که فعالیت حل مشکل و اتخاذ تصمیم وقتی خاتمه می یابد که راه حل مورد رضایت حاصل گردد. در این حالت، احتمال دارد تصمیم‌گیری از روی عقلانیت یا احساس، منطقی یا غیر منطقی، صریح و روشن ( explicit ) یا ضمنی و مفهومی ( tacit ) باشد.اتخاذ تصمیم باتوجه به مبانی منطقی و اصولی، بخش مهمی‌در همه تصمیمات مبتنی بر روش علمی است و متخصصان سعی مینمایند که دانش خود را به حوزه‌هایی ارائه دهند که تصمیمات در آن حوزه‌ها داری ساختار باشد. به طور مثال در پزشکی تصمیمات درمانی زمانی اتخاذ می‌شود که مراحل تشخیص اولیه مشکل بیمار مرحله به مرحله طی شده و آنگاه برای درمان تصمیم مناسب گرفته می‌شود.

تصمیم‌گیری چیست ؟
همه ما به صورت روزانه تصمیماتی می‌گیریم، یک اعتقاد وجود دارد که تصمیم‌گیری یک هنر است. تحقیقات نشان داده است که اغلب افراد در تصمیم‌گیری بسیار ضعیف‌تر از آن هستند که خودشان فکر میکنند.در علوم اجتماعی و مدیریت برای تصمیم گرفتن تعاریف مختلفی بیان شده است که در اینجا به دو تعریف اشاره می‌شود:
۱) تصمیم‌گیری، نوعی بررسی است در زمینه مشخص کردن و انتخاب گزینه‌ها بر مبنای ارزش‌ها و ترجیحات فردی مقام یا شخصی که تصمیم اتخاذ می‌کند. تصمیم‌گیری مبتنی است بر تشخیص و انتخاب از میان گزینه‌ها، و در این حالت علاوه بر آنکه گزینه‌ها باید معین شوند بلکه یکی از آنها که احتمال بیشتری برای موفقیت دارد یا موثرتر است و با اهداف، علایق، روش زندگی، ارزشها و نظایر آن تطبیق دارد، برگزیده شود.
۲) تصمیم‌گیری فرایندی است برای کاهش عدم اطمینان و و رفع شک و شبهه در باره گزینه‌ها در حد کافی، به نحوی که بتوان از میان گزینه‌ها، انتخاب منطقی را برگزید. این تعریف بر گردآوری اطلاعات و اتخاذ تصمیم در مرحله بعد تاکید دارد. به این نکته بایدتوجه شود که عدم اطمینان را میتوان کاهش داد و نمی‌توان به صورت کلی آنرا حذف کرد. تعداد کمی از تصمیمات را می‌توان با اطمینان قاطع اتخاذ کرد زیرا جمع آوری اطلاعات در مورد همه گزینه‌ها بندرت امکان پذیر است. بنابراین هر تصمیمی‌با مقداری مخاطره همراه است. وقتی عدم اطمینان وجود نداشته باشد اتخاذ تصمیم با در نظر گرفتن یک الگوریتم یا انجام چند مرحله ساده، عملی است. (علاقه بند، ۱۳۷۸)
مفاهیم و تعاریف در تصمیم‌گیری
در مکتوبات مربوط به تصمیم‌گیری و در این نوشته واژه و کلماتی به کار می‌رود که نیاز به تعریف دارد که این واژه‌ها به صورت خلاصه به شرح زیر می‌باشند:
۱) اطلاعات: اطلاعات به معلومات و داده‌های مربوط به تصمیم اطلاق می‌شود که بر گزینه‌ها اثر دارد. نکته درخور توجه در این تعریف آن است که مراد اطلاعات اساسی و مهم مورد نظر است و بیان «اطلاعات بیشتر، بهتر است » صحیح نمی‌باشد. اطلاعات زیاد حقیقتا علاوه بر ایجاد وقفه در تصمیم‌گیری، کیفیت تصمیم را پائین می آورد.
۲) گزینه‌ها: گزینه به مفهوم امکان‌ها و روشه
ای محتمل است.گزینه‌ها می‌توانند توسط فرد تصمیم‌گیرنده تعیین شوند یا حتی توسعه و تکامل داده شود. صرف جستجو برای گزینه‌هایی که از قبل وجود داشته‌اند، منتج به اتخاذ تصمیمات کم اثر خواهد شد.
۳) معیار: معیار خصوصیات و نیازهای مرتبط با هر گزینه است که بایستی دارای حد لازم باشد. معمولا گزینه‌ها به چگونگی دارا بودن هر معیار ربط دارند. معیار می‌توان استاندارد مورد نظر که گزینه‌ها بر مبنای آن مورد سنجش قرار میگیرند نیز تعریف کرد.
۴) اهداف: اهداف آن چیزی است که می خواهیم در آینده اتفاق افتد یا روی دهد. بعضی افراد ابتدا تعداد زیادی گزینه در نظر می‌گیرند سپس از خود می پرسند حالا کدام را باید برگزید ؟ بدون آنکه از قبل در مورد اهداف و مقاصد کلی فکری کرده باشند. در حالیکه ابتدا باید اهداف و جایگاه آینده را مشخص کرد و گزینه مناسب را درجهت تحقق هدف خاص انتخاب کرد.
۵) ارزش: ارزش به چگونگی نتیجه مشخص مورد نظر ارتباط دارد، ارزش گزینه‌ها می‌تواند ؛ مبلغ، حد رضایت یا سایر منافع باشد.
۶) ترجیحات: ترجیحات در فلسفه فکری و سلسله مراتب ذهنی فرد تصمیم‌گیر انعکاس می یابد. می‌توان گفت ترجیحات ارزش خاص مورد نظر فرد تصمیم‌گیر است و ارزشهای فردی ترجیحات را دیکته می‌کنند. فردی ممکن است تصمیماتش را با متانت، آرامش، بدون سر و صدا و جنجال آفرینی بگیرد ولی فردی دیگری برعکس اقدام نماید.
۷) کیفیت تصمیم: کیفیت تصمیم به به خوب یا بد بودن تصمیم توجه دارد. تصمیم خوب تصمیمی‌را گویند که بر مبنای اصول منطقی، با توجه به اطلاعات در دسترس اتخاذ شده و بازتاب دهنده ترجیحات تصمیم‌گیرنده باشد.
۸) پذیرش: آنهائی که باید تصمیم گرفته شده را به اجرا درآورند بایستی هم از نظر فکری و هم از جنبه احساسی آنرا بپذیرند. پذیرش تصمیم عامل حساسی است زیرا گاهی اوقات پاره‌ای از تصمیمات با معیارهای کیفی در تضاد واقع می‌شود.

انواع تصمیم‌گیری
تصمیم‌گیری فردی مبانی مختلف وجود دارد ولی در این نوشته به سه مبنای کلی اشاره می‌شود:
۱) تصمیم در باره چه. در این حالت به صورت بله / خیر، انتخاب این یا آن تصمیم گرفته می‌شود که باید قبل از فرایند بررسی و انتخاب گزینه‌های اتفاق بیافتد. تلویزیون بخریم یا نه ؟ امسال تابستان سفر برویم یا خیر ؟ در این شیوه تصمیمات با سنجیدن دلایل له و علیه، اتخاذ می‌گردد.
۲) تصمیم در باره کدام. در این روش و بر اساس این مبنا، تصمیمات با انتخاب یک یا بیشتر گزینه از میان چند راه حل ممکن اتخاذ می‌شود. انتخاب گزینه بر مبنای سنجیدن آن گزینه با معیارهای از پیش تعیین شده روی می‌دهد.
۳) تصمیمات شرطی. در این روش تصمیمی اتخاذ می‌شود

رابطه بین فرهنگ سازمانی و مدیریت مشارکتی

رابطه بین فرهنگ سازمانی و مدیریت مشارکتی

اجرای مؤثّر و موفقیت آمیز مدیریت مشارکتی، به وسیله فرهنگ سازمانی تعیین می‌شه. جنبه‌های داخلی عواملی که اجازه می‌بدن مدیریت مشارکتی بتونه با موفقیت به اجرا دربیاد، ذکر گردیده.

اول اینکهً ارزشها و فرهنگ‌های بوجود اومده به وسیله بنیانگذارانی که یه روش رهبری مشارکتی رو گسترش می‌کنه، زمینه بهتری رو واسه مشارکت کارکنان جفت و جور می‌بیاره.

بنیانگذاران؛ مسئول اصلی ایجاد سیستم ارزشها هستن پس اگه اونا اون ارزشها رو در جهت قرار گرفتن یه روش مدیریت مشارکتی به کار نگیرند، فرهنگ از یه خاستگاه نه خیلی مطلوب واسه جلب مشارکت کارکنان شروع به کار می کنه. با این حال باید به خاطر داشت که فرهنگ از رفت و امد همه عوامل شکل می‌گیرد هر چند عامل فوق با نفوذترین عاملهاست.

تاریخ؛ به عنوان عامل تعیین‌کننده فرهنگ امکان اجرای مشارکت رو تحت اثر قرار می‌بده. اگر وقایع گذشته، ارزشهای دموکراتیک و مشارکتی رو تأیید کنه به مراتب اجرای یه روش مدیریت مشارکتی راحت تر هستش اگر این نوع ارزشها در طول زمان بصورت دائمی مورد به کار گیری قرار گرفته باشن، قرار گرفتن روش مدیریت مشارکتی رو بازم راحت تر می کنه.

سومین عامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی یعنی فرهنگ ملی، پنج بُعد پیشنهادی ازسوی هافستد رو به هنگام اجرای مدیریت مشارکتی و بصورت همزمان متأثر می سازه.

اینک جنبه های نامبرده یکی یکی و به طور جداگونه مورد جدا سازی و بررسی قرار میگیره.

کشورهای با درجه بالای پخش قدرت میل به تصمیم‌گیری متمرکز رو به فرهنگ‌ سازمانهایشان هدیه نشون میده. این مشکلات زیادی واسه کار گروهی و هم اینکه مشارکت کارکنان بوجود میاره. پس فرهنگ‌هایی با درجه بالای پخش قدرت واسه اجرای روش مدیریت مشارکتی کمتر مناسب می‌باشن.

کشورهای بر اساس استقلال فردی تمایل بیشتری به ایجاد فرهنگ‌های مطلوب واسه کار فردی همراه با استقلال، مسئولیت و پرداخت حقوق شخصی دارن. این رفتارها ً با فعّالیّت‌های مشارکتی که کار گروهی یکی از جنبه‌های اساسی اون به حساب می‌آید، همخوانی نداره.

در رابطه با بُعد مردسالاری/زن سالاری، وقتی که فرهنگ سازمانی به وسیله بُعدی که هافستد اون رو زن سالاری می‌نامد اشباع شده باشه، یعنی تأکید بر روابط دوطرفه شخصی و کیفیت زندگی باشه مدیریت مشارکتی واسه اجرا ساده‌تر هستش چون اینا ارزش‌هایی هستن که با اصول کلّی مشارکت همخوانی بیشتری دارن.

تمایل به دوری از دودلی، بعدیه که اتفاق اون باید با احتیاط همراه باشه. از یه طرف اجرای مدیریت مشارکتی نیازمند وجود درجه بالایی از اعتماد در بین اعضای سازمان می‌باشه چون از هر کدوم از افراد انتظار می‌رود تا واسه رسیدن به بهترین یافته های ممکن تصمیمات مناسب بگیرن. ازسوی دیگه طبیعیه که اعلام کنیم درجه معیّنی از دودلی می‌بایست وجود داشته باشه بنابر این فرهنگهایی با درجه بالای دوری از دودلی هم واسه این سبک مدیریت تناسب کمتری دارن. ولی نباید اعتماد به افراد رو با تفویض کامل قدرت اشتباه کنیم. باید از بوجود اومدن حالت‌های بی‌فرقی و بی‌علاقگی در کارکنان جلوگیری بعمل آید چون مشارکت ً با بی‌علاقگی منافات داشته و طبق معیارهایی که واسه اون تعریف می‌شه به مورد اجرا در می‌آید.

آخرین بُعد در فرهنگ ملی، یعنی جهت‌گیری کوتاه یا بلندمدت، امکان موفقیت در مشارکت و رسیدن به یافته های دلخواه رو تحت اثر قرار می‌بده. بررسی‌های بعمل اومده دور و بر مدیریت مشارکتی تأییدکننده این مطلبه که انتظار رسیدن به یافته های سریع از راه اجرای این روش از مدیریت امکان‌پذیر نیس.این روش از مدیریت در مواردی که افزایش سطح آموزش، تغییرات استاندارد، پرداخت حقوق و چیزای دیگه ای به جز اینا مورد نظره، نمی‌تونه چیزی فوری تلقی شه. بنابر این فرهنگ‌هایی با جهت‌گیری‌های کوتاه مدّت واسه موفقیت در مدیریت مشارکتی همخوانی کمتری دارن.

ضمنآ منطقه جغرافیایی به عنوان یه عامل تأثیرگذار و نه تعیین‌کننده در اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت مشارکتی نقش خواهدداشت.

عوامل مؤثّر بر انجام فعّالیّت سازمان که بر فرهنگ اون هم تأثیرگذار می‌باشن، امکان اجرای موفقیت‌آمیز یه روش مدیریت مشارکتی رو هم تحت اثر قرار می‌بده. بعضی از مناطق جغرافیایی هستن که افراد اون جوامع به طور سنّتی بیشتر در هماهنگی با روش‌های مشارکتی بودن به ویژه اون مناطقی که اکثریت اونا رو افراد حرفه ای تشکیل داده و فعالیتهای گروهی در اونجا بصورت یه مراحل مقتدر و مشترک دراومده.بر عکس اجرای این سبک از مدیریت در مناطقی که فرهنگ رو تحت اثر خود قرار داده وآنرا بسیار بوروکراتیک کردن، بسیار مشکل هستش.

همونجوری که توجه شد،عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی به شکلی اساسی امکان موفقیت اجرای روش مدیریت مشارکتی رو تحت اثر قرار میده.به خاطر این فرهنگ سازمانی یه عامل آسون کننده یا بازدارنده معنی می شه.

اون چیزی که نتیجه می شه اینه که مدیریت سازمانها باید قبل از هر گونه تصمیم گیری جهت اجرا یا نبود اجرای مدیریت مشارکتی بطور جدی بررسی جامعی رو از فرهنگ حاکم بر سازمان بعمل بیارن. در مواردی که فرهنگ سازمانی مشکلاتی رو در اجرای روش مدیریت مشارکتی بوجود میاره، این سازمانها باید این سؤال رو از خود سئوال کنن:« تغییر فرهنگ سازمانی لازمه؟»

چون فرهنگ نتیجه یه مراحل پیچیده اجتماعیه، تغییر اون ساده و یا سریع صورت نمی گیره، اما نشدنی هم نیس. درواقع فرهنگ،پویا بوده وبتدریج ودر طول زمان پیشرفت وتغییر پیدا میکنه. اصلاح یا تغییر فرهنگ سازمانی نیاز به زمان،صبر و همت داره چون فرهنگ یکی از مشکل ترین واقعیتها واسه تغییره. باید توجه داشت که تغییر فرهنگهای ریشه دار و قوی خیلی سخت وطاقت فرساست.

سازمانها باید نیاز به تغییرات واقعی وهمچنین امکان موفقیت و زمان لازم واسه رسیدن به فرهنگ سازمانی مطلوب رو مهم بدوننش. اگه فرهنگ سازمانی موجود به شکلی مناسب واسه اجرا مدیریت مشارکتی مورد توجه قرار نگیرد و اگه تغییر به طرف یه فرهنگ مطلوب، بسیار مشکل وحتی به شکلی کُند و آهسته باشه، سازمان باید دوبارهً قصد خود رو از اجرای روش مدیریت مشارکتی مورد بررسی بذاره چون امکان موفقیت اون بطور جدی ضعیف خواهد