مقاله درباره بهره وری نیروی کار و نظام ارزشیابی

یک مدیر موفق ژاپنی معتقد است اتخاذ سیاست های زیر ، بهره وری مطلوب انسانی را برای سازمان به ارمغان می آورد .

  • باید با کارکنان مشورت کرد . او در این مورد می گوید « من هرگز نخواهم پذیرفت که یک مدیر هر چند توانا و نیرومند بتواند خود به تنهائی یک سازمان را بهتر از زمانی اداره کند که بر اندیشه و فکر همه کارکنان تکیه کند .
    باید به کارکنان اعتماد کرد و موجبات اعتماد آنها نسبت به مدیریت را فراهم کرد این کار بتدریج و در سایه اقدام متقابل و التزام آنها به منافع طرف دیگر شکل می گیرد .
    باید امکان بروز و ظهور توانائی ها و استعدادهای کارکنان را تأمین کرد هر یک از کارکنان می تواند یک مدیر موفق باشد و مدیر موفق کسی است که حداقل 60% وقت خود را صرف آموزش و پرورش کارکنان کند .
    باید احساس مسئولیت ، تعلق و دلبستگی به سازمان را در کارکنان تقویت کرد و انگیزه های مثبت نسبت به شرکت را در آ«ها ایجاد نمود .
    کارکنان باید از اوضاع سازمان و افکار مدیران مطلع باشند . چرا که این امر از طریق بالا بردن روحیه کارکنان از یکسو و هم جهت شدن نیروهای همه کارکنان سازمان از سوی دیگر بهره وری سازمان را ارتقاء می بخشد .
    مدل شماره 13 : ( آذر هوش 0 فریدون 1367 )
    یک استاد محقق ایرانی ، عوامل متعدد مؤثر بر بهره وری نیروی کار را در 6 سر فصل به شرح زیر طبقه بندی کرده است .
    تنظیم امور سازمان – این سر فصل شامل هدف گذاری – استقرار مکانیزم های کنترلی ، نظام ارتباطات کارآ ، طراحی مناسب مشاغل و تفویض اختیار به کارکنان است .
    شرایط کار شامل شرایط فیزیکی محیط کار ، فرصت های استراحت و تدابیر ایمنی
    جو سازمان شامل ارزش های حاکم بر سازمان ( مثل سخت کوشی – مسئولیت پذیری – صرفه جوئی و … ) و همچنین نحوه روابط فیمابین کارگر و کارفرما .
    سبک رهبری
    خصوصیات افراد شامل استعداد ها ، نیازها ، طرز تلقی و …
    نحوه اداره منابع انسانی شامل مقررات انضباطی و استخدامی ،نظام جبران خدمت ، نظام ارزشیابی مشاغل و آموزش .
    مدل شماره 14 : ( رابرت ال شوک 1988 )
    یک شرکت ژاپنی مستقر در آمریکا تجربیات خود را در زمینه بهره وری مطلوب کارکنان ناشی از عوامل زیر می داند :
    محیط برابری و مساوات : در هوندا بر خلاف ارتش که برای نمایش رتبه و مقام ، نشان ها و درجاتی بر لباس افراد نصب می شود هیچ کس در جمع مشخص نیست و نمی توان کسی را که مقام بالاتری دارد شناخت .
    سیاست درهای باز مدیریت : هیچ مدیر اجرائی یا مدیر بلند پایه ای را پیدا نمی کنید که از گروه جدا بوده و در برج عاج نشسته باشد و یا در پشت درهای بسته در دفتر خصوصی خود مخفی شده باشد .
    آموزش کارکنان .
    عامل کار گروهی : درست همانگونه که کار گروهی از عناصر بارز و مهم کامیابی در ورزش ، عمل جراحی و هنرهای نمایشی است در صنعت هم از اجزاء لازم و ضروری کامیابی و بهره وری به شمار می آید . کامیابی هوندا در آمریکا ، تا حد زیادی مستقیماً مربوط به توانائی این شرکت در دمیدن روح کار گروهی در میان همکاران است .
    نقش رهبر گروه ( مدیر ) بعنوان همکار و مشاور : درهوندا ، رهبر گروه بر خلاف سر کارگر بر کسی ریاست نمی کند رهبر گروه مانند بازیکن رزرو بیس بال که سخنان تند و پر حرارت او به تمام گروه امیدواری می دهد ، روح امید را در گروه می دمد و در خلال غیبت هر یک از بازیکنان جای او را پر می کند .
    گردش مشاغل : این سیاست پرسنلی موجب می شود تا قبل از افسردگی و دلتنگی ناشی از یکنواختی کار ، از طریق اشتغال فرد به یک کار جدید هیجان در او دوباره تجدید شود. این سیاست همچنین دانستنی های کلی درباره تولید را افزایش می دهد و به کارکنان در پذیرش وظائف جدید انعطاف لازم را می بخشد . وجود کارگری که درک بیشتری از فرآیندهای صنعتی و تولیدی دارد برای شرکت ارزشمند تر است . گردش مشاغل همچنین به تفاهم بیشتر برای انجام کار گروهی می انجامد .
    این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.