Monthly Archiv: می, 2019

استفاده از اینترنت و رتبه بندی عوامل


Widget not in any sidebars
نظام پادش دهی 78
دسترسی به منابع 73
آموزش 91
ارزیابی عملکرد 84
جدول 3- 3 : نتیجه نهایی آزمون پایایی سوالات
3-7 روش گردآوری داده ها
مرحله گردآ وری داده ها آغاز فرآیندی است که طی آن محقق یافته های میدانی و کتابخانه ای را گردآوری
می کند و به روش استقرایی به طبقه بندی و سپس تجزیه و تحلیل آنها می پردازد و فرضیه های تدوین شده خود را مورد ارزیابی قرار می دهد و در نهایت پاسخ مسأله خود را به اتکای آنها می یابد، به عبارتی محقق به اتکای اطلاعات گردآوری شده واقعیت و حقیقت را آنطور که هست کشف می نماید. بنابراین اعتبار اطلاعات اهمیت بسیاری زیادی دارد، زیرا اطلاعات غیر معتبر مانع از کشف حقیقت و واقعیت می گردد و مسأله مورد نظر محقق به درستی معلوم نمی گردد. اطلا عات و داده های آماری یا در اسناد مختلف وجود دارند یا محقق آنها را از جامعه ثبت و جمع آوری می کند و در برخی اوقات آنها را می سازد. برای تهیه ادبیات موضوع در پژوهش حاضر با استفاده از مطالعات کتابخانه ای شامل مقالات لاتین و فارسی، کتب، مجلات، و نیز استفاده از اینترنت، همچنین برای جمع آوری داده ها از ابزار پرسشنامه بسته با استفاده از مقیاس استاندارد(روایی و پایایی) استفاده شد.
3-8 متغیرهای تحقیق
متغیر به ویژگی، صفت یا عاملی اطلاق می شود که بین افراد جامعه مشترک بوده، می تواند مقادیر کمی و ارزشهای متفاوتی داشته باشد . متغیرها انواع گوناگون دارند و بر اساس مبانی مختلف تقسیم بندی می گردند. متغیرها بر اساس رابطه به سه گروه متغیرهای مستقل، متغیرهای وابسته یا تابع و متغیرهای میانجی یا واسطه تقسیم می شوند.
متغیرهای مستقل نقش علت را بر عهده دارند و بر متغیرها ی دیگر تأثیر می گذارند، منشأ بروز پدیده ها می شوند و معمولاً تشخیص تأثیر متغیر مستقل و میزان آن از اهداف عمده تحقیق محسوب می شود . متغیرهای تابع یا وابسته تابع تغییرات متغیر مستقل هستند، یا در واقع معلول آنها به شمار می آیند (حافظ نیا، 1383)
3-9تجزیه و تحلیل آماری
در این پژوهش جهت بررسی داد ه های آماری از نر م افزار SPSSاستفاده شده است. دو نوع آمار توصیفی و استنباطی برای تحلیل داده ها استفاده شده است . در سطح توصیفی با استفاده از مشخصه های آماری نظیر فراوانی، درصد،به رسم نمودارها و تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخته شد و در سطح استنباطی، از آلفای کرونباخ برای بررسی پایایی پرسشنامه و برای تجزیه و تحلیل یافته های مربوط به فرضیه های این پژوهش از رگرسیون استفاده شدده وبرای رتبه بندی عوامل روش topsisبکار برده شده است .
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل اطلاعات

4-1 مقدمه
دراین بخش داده های تحقیق با استفاده از روشهای علمی مورد بررسی و ارزیابی قرار می گیرد. هدف ازجمع آوری اطلاعات بدست آمده از سؤالات و طبقه بندی آنها، شناخت کامل متغیرها و روابط بین آنها است تا بتوان متناسب با اهداف پژوهش جمع بندی و نتیجه گیری نمود. تجزیه و تحلیل یافته ها در دو بخش انجام میشود. بخش اول داده های جمع آوری شده توصیف می شوند.
ابتدا آمار توصیفی جهت مرتب کردن اطلاعات استفاده شده است، بر این مبنا دادههای حاصل از پژوهش در جداول مربوطه نشان داده می شود.

قابلیت اعتماد یا پایایی و اعتماد یا پایایی


Widget not in any sidebars

عوامل موثر بر
توانمندسازی فراهم نمودن اطلاعات 13.14.15
تفویض اختیار 17 .16
ساختار سازمانی 18.19.20.21
تیم سازی 22.23.24.
داشتن اهداف روشن 25.26.27
استقلال 28.29
نظام پادش دهی 30.31.32
دسترسی به منابع 33.34.35
آموزش 36.37
ارزیابی عملکرد 38.39.40
جدول 3- 2 ترکیب سوالات پرسشنامه
3-6 روایی و پایایی پرسشنامه
3-6-1 تعیین اعتبار( روایی) پرسشنامه
مفهوم اعتبار به این پرسش پاسخ می دهد که ابزار اندازه گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را می سنجد. بدون آگاهی از اعتبار ابزار اندازه گیری نمی توان به دقت داد ههای حاصل از آن اطمینان داشت. برای تعیین اعتبار پرسشنامه روشهای متعددی وجود دارد که یکی از این روشها اعتبار محتوا می باشد. اعتبار محتوا نوعی اعتبار است که برای بررسی اجزای تشکیل دهنده یک ابزار اندازه گیری به کار برده می شود. اعتبار محتوای یک ابزار اندازه گیری به سوالهای تشکیل دهنده آن بستگی دارد. اگر سوالهای پرسشنامه معرف ویژگی ها و مهارتهای ویژه ای باشد که محقق قصد اندازه گیری آنها را داشته باشد، آزمون دارای اعتبار محتوا است. برای اطمینان از اعتبار محتوا، باید در موقع ساختن ابزار چنان عمل کرد که سوالهای تشکیل دهنده ابزار اندازه گیری معرف قسمتهای محتوای انتخاب شده باشد. بنابراین اعتبار محتوا، ویژگی ساختاری ابزار اندازه گیری است که همزمان با تدوین آزمون در آن تنیده می شود. اعتبار محتوای یک آزمون معمولاً توسط افرادی متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می شود. اعتبار محتوای این پرسشنامه توسط اساتید راهنما و مشاور مورد تأیید قرار گرفته است و از اعتبار لازم برخوردار می باشد.
3-6-2 تعیین پایایی( قابلیت اعتماد) پرسشنامه
قابلیت اعتماد یا پایایی یکی از ویژگیهای فنی ابزار اندازه گیری است. مفهوم یاد شده به این امر سر و کار دارد که ابزار اندازه گیری در شرایط یکسان تا چه اندازه نتایج یکسانی به دست می دهد.
دامنه ضریب قابلیت اعتماد از صفر (عدم ارتباط) تا +1 ( ارتباط کامل) است. ضریب قابلیت اعتماد نشانگر آن است که تا چه اندازه ابزار اندازه گیری ویژگی های با ثبات آزمودنی و یا ویژگیهای متغیر و موقتی وی را می سنجد. برای محاسبه ضریب قابلیت اعتماد ابزار انداز ه گیری، شیوه های مختلفی به کار برده می شود. از آن جمله می توان به :
اجرای دوباره آزمودن (روش بازآزمایی)
روش موازی (همتا)
روش تصنیف (دو نیمه کردن)

عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان و ویژگی های جمعیت شناختی

3-4 نمونه آماری
Widget not in any sidebars

نمونه عبارت است از تعدادی از افراد جامعه که صفات آنها با صفات جامعه مشابهت داشته، معرف جامعه بوده و از تجانس و همگنی با افراد جامعه برخوردار باشد . لذا محقق برای گردآوری داده ها جهت تصمیمگیری در خصوص فرضیات تحقیق اقدام به نمونه گیری کرده و سپس نتایج حاصله را با سطح اطمینان99 درصد به جامعه تعمیم داده است . از آنجا که امکان مراجعه محقق به تمام آنهامیسر نمی باشد، و ناگزیر به انتخاب جمعی از آنها به عنوان نمونه و تعمیم نتایج آن به جامعه مورد مطالعه هستند، بنابراین محقق راه نمونه گیری را انتخاب می کند. در این تحقیق روش نمونه گیری تصادفی ساده انجام شده است .
تعیین حجم نمونه یکی از اساسی ترین و مشکل ترین گامهای هر تحقیق میدانی بوده و دقت در تعیین حجم نمونه متضمن صحت تعمیم و نتیجه گیری می باشد. (آذر و مؤمنی،3801)
برای بدست آوردن حجم نمونه از جدول مورگان استفاده شده است و حجم نمونه برابر با 127نفر بود که در اینجا برای سهولت و اطمینان بیشتر 130 نفر درنظر گرفته شد.
3-5 ابزار تحقیق
پرسشنامه یکی از ابزارهای رایج تحقیق و روشی مستقیم برای کسب داده های تحقیق است . پرسشنامه
مجموعهای از سوال ها (گویه ها ) است که پاسخ دهنده با ملاحظه ی آن ها پاسخ لازم را ار ائه می دهد . این پاسخ، داده مورد نیاز پژوهشگر را تشکیل می دهد. سؤالهای پرسشنامه را نوعی محرک – پاسخ می توان محسوب کرد . از طریق سؤال های پرسشنامه می توان دانش، علایق، نگرش و عقاید فرد را مورد ارزیابی قرار داد، به تجربیات قبلی وی پی برده و به آنچه در حال حاضر انجام می دهد آگاهی یافت. باید توجه داشت که در برخی فرهنگ ها با توجه به شرایط اجتماعی، پرسشنامه نمیتواند داده ها را با دقت لازم، همانند یک مصاحبه ی عمیق، بدست دهد . بنابراین برای بالا بردن دقت داده های گردآوری شده توصیه میشود که تکمیل پرسشنامه همراه با سایر ابزارهای گردآوری داده ها باشد . در غیر این صورت باید داده های حاصله را با قید احتیاط به کار برد.
در این تحقیق از پرسشنامه بسته استفاده شده است و در سوالات پرسشنامه که برای سنجش متغیرهای اصلی مورد استفاده قرار گرفته از مقیاس5 گزینه ای لیکرت (جدول 3-1 ) استفاده شده است.
کاملا مخالفم مخالفم نظری ندارم موافقم کاملاموافقم
1 2 3 4 5
جدول 3- 1 : طیف لیکرت
پرسشنامه مذکور شامل 2 بخش عمده می باشد :
1. نامه همراه : در این قسمت با معرفی موضوع پژوهش، هدف از گردآوری داد هها به وسیله پرسشنامه و ضرورت و اهمیت همکاری پاسخ دهنده بیان شده است. برای این منظور بر محرمانه بودن داده های حاصل از پرسشنامه تأکید شده تا پاسخ دهنده گان بدون نگرانی پاسخ سوالات را ارائه دهند.
2. سوال های (گویه های) پرسشنامه : این بخش از پرسشنامه شامل 2 قسمت است:
الف) سوالات عمومی : این بخش از پرسشنامه مرتبط با ویژگی های جمعیت شناختی پاسخدهندگان( شامل جنسیت، وضعیت تاهل، سن و تحصیلات وسابقه کار ) میباشد.
ب) سوالات مرتبط با متغیرهای تحقیق : این بخش از پرسشنا مه متغیرهای تحقیق(عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان ) را اندازه گیری میکند. متغیرها و سوالات مربوطه در جدول 3-2 آمده است.
متغیر ها ابعاد متغیر ها شماره سوالات
توانمند سازی کارکنان موثر بودن 1.2.3
معنیداری 4.5.6
احساس شایستگی 7.8.9
حق انتخاب 10.11.12

عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان و توانمند سازی کارکنان


Widget not in any sidebars
نتایج پایانامه ای با عنوان بررسی میزان تاثیر آموزش ضمن خدمت بر توانمندسازی مدیران و معاونان شعب بانک ملی بااستفاده از روش توصیفی – پیمایشی که جامعه و نمونه آن به ترتیب 1100 و 289 نفر است مشخص شد که از نظر مدیران و معاونان شعب بانک ملی ، آموزش توانسته است بر مولفه های ساختار سازمانی ، سبک رهبری ،پیشبرد کارهای تیمی و یادگیری سازمان موثر باشد . (برزیگر ، 1391 )
در تحقیق دیگری با عنوان بررسی تاثیر مدل سبک شایستگی مدیریتی مبنی بر انتظارات در پرستاری بر توانمندسازی کارکنان و اثربخشی سبک رهبری مدیران پرستاری با استفاده از روش نیمه تجربی با گروههای کنترل نامتعادل که 90 پرستار و 42 مدیر از دو بیمارستان شهر بیرجند مورد مطالعه قرار گرفتند این نتایج بدست آمده که مدل سبک شایستگی مدیریتی مبتنی بر انتظارات در پرستاری توانسته است اثربخشی سبک رهبری و مهارت های مدیران پرستاری را به گونه ای ارتقا دهد که این تغییرات توسط کارکنان درک شده و بر توانمند سازی آنان اثر بگذارد .(محمودی راد ، 1388)
لاسینگر و همکاران(2000)اعتماد سازمانی و توانمند سازی را در یک مجموعه تجدید ساختار شده بررسی کردند. آنها ازمدل توانمندسازی محیط کار برای بررسی اثرات اعتماد سازمانی و توانمند سازمانی بر روی دو نوع از تعهد سازمانی شامل تعهد عاطفی و مستمر، استفاده کردند. نتایج نشان داد که کارکنان توانمند شده سطح بالاتری از اعتماد را دارا می باشند که در ادامه به سطح بالایی از تعهد عاطفی منجر گردیده شده بود. اما توانمند سازی تعهد مستمر را نمی توانست پیش بینی کند.
سیگال و گاردنر در تحقیق به عنوان ” بررسی رابطه بین توانمندسازی و عوامل زمینه ای” به بررسی رابطه عوامل زمینه ای شامل رابطه با مافوق ، رابطه عمومی با شرکت ، تیم کاری و تمایل به عملکرد ها با توانمند سازی پرداخته اند . نتیجه مطالعه آنها به این صورت است که عوامل : رابطه با مافوق و روابط عمومی با شرکت به طور معنی داری با جنبه های معنی دار بودن شغلی ، تاثیر و خود تعیینی مرتبط اند ولی با شایستگی ارتباط پیدا نکرد.
گیلداس و برچ وویلدروم در پژوهشی به عنوان مدیریت توانمند سازی در هتلهای لوکس اروپا وبا هدف آزمون 4عامل ( آموزش ، پاداش مبنی بر عملکرد ، فرهنگ مشتری مداری و سبک مدیریت توانمند سازی) بر رفتار توانمند کارکنان انجام شد ، به این نتیجه رسیدند که آموزش و سیستم پاداش دهی تاثیری بر توانمند سازی کارکنان ندارد .
در این پژوهش سعی بر شناخت عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان بر طبق الگوهای وتن و کمرون ، زیمرمن ، اسپرتیزر را داریم.

فصل سوم
روش شناسی تحقیق

3-1 مقدمه
هدف از انتخاب روش تحقیق این است که پژوهشگر مشخص نماید چه روشی را به کار گیرد تا او را هر چه دقیقتر و آسان تر در دستیابی به پاسخ های احتمالی یاری نماید . نوع روش تحقیقی که انتخاب می شود بستگی به اهداف و ماهیت موضوع مورد مطالعه و همچنین امکانات و منابع در دسترس دارد . بنابراین بعد از مشخص شدن ماهیت موضوع مورد مطالعه، هدف ها و قلمرو، روش تحقیق انتخاب میشود. روش تحقیق مجموعه ای از قواعد، ابزارها و راهی معتبر و نظام یافته برای بررسی واقعیت ها و کشف مجهولات و دستیابی به راه حل مشکلات است.
در این فصل پس از مقدمه به بیان روش تحقیق، جامعه آماری، حجم نمونه، ابزار تحقیق، روایی و پایایی پرسشنامه، روش جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها، متغیرهای تحقیق، و معرفی نرم افزار آماری پرداخته می شود.
3-2 روش پژوهش
پژوهشگر پس از تهیه و تنظیم موضوع تحقیق باید در فکر انتخاب روش تحقیق باشد. هدف از انتخاب روش تحقیق این است که مشخص نماییم برای بررسی موضوعی خاص چه روش تحقیقی لازم است و محقق چه روش و شیوه ای را اتخاذ کند تا هر چه دقیقتر و سریعتر به پرسش یا پرسشهای تحقیق مورد نظر دست یابد.
دستیابی به هدف های علمی یا شناخت علمی میسر نخواهد بود مگر زمانی که با روش شناسی درست صورت پذیرد. به عبارت دیگر تحقیق از حیث روش است که اعتبار می یابد نه موضوع تحقیق (خاکی، 1382) به طور کلی روشهای تحقیق در علوم رفتاری را میتوان با توجه به دو ملاک: الف- هدف تحقیق، ب- نحوه گردآوری داده ها تقسیم کرد.
تحقیقات علمی بر اساس هدف تحقیق به سه دسته تقسیم می شود : بنیادی، کاربردی، تحقیق توسعه ای. تحقیقات علمی را بر اساس چگونگی به دست آوردن داده های مورد نیازطرح تحقیق می توان به دسته های زیر تقسیم کرد: تحقیق توصیفی (غیرآزمایشی)، تحقیق آزمایشی.
این تحقیق از لحاظ هدف کاربردی و از لحاظ روش تحقیق از نوع توصیفی- پیمایشی است.
3-3 جامعه آماری
جامعه آماری به مجموعه افراد، اشیاء و یا به طور کلی پدیده هایی اطلاق می شود که محقق میتواند نتیجه مطالعه خود را به کلیه آنها تعمیم دهد و آحاد جامعه آماری دارای ویژگی های مشترکی هستند که آنها را از سایر پدیده های خارج از قلمرو جامعه آماری مشخص می سازد، این ویژگی ها را صفت مشترک جامعه آماری میگویند(متانی، 1386)
جامعه آماری پژوهش حاضر شامل کلیه کارمندان بانک ملی شهرستان کاشان است،که طبق آمارارائه شده 200نفر می باشد.

توانمند سازی از دیدگاه قرآن و موانع توانمند سازی کارکنان


Widget not in any sidebars
عمدتاً مربوط به مفروضات و دانش نادرست م یباشند که عبارتند از:
تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حد و مرز :تصور بیشتر کارکنان از قدرت دارا بودن اختیارات مطلق توانایی برای گرفتن تصمیمات یک جانبه است که این انتظار م یتواند منجر ب ه بروز تعارض بین کارکنان و مدیران درباره حد و مرز قدرت افراد گردد.
ارتباط قدرت و خود اتکایی : یکی از اهداف توانمندسازی خوداتکایی کارکنان است اما درک نادرست بین قدرت و خوداتکایی باعث پیدایش این توهم در کارکنان م یشود که آن ها باید به صورت قهرمانانی درآیند که به تنهایی قادرند مشکلات پیچیده را حل کرده و از شکست سازمان جلوگیری کنند. این امر باعث فراموشی این نکته که موفقیت یا شکست سازمان پیامد اقدامات همه افراد سازمان است نه افراد خاص می شود.
ارتباط قدرت و اختیارات مدیریتی :برنامه های توانمندسازی موجب می شود بسیاری از اختیارات سنتی مدیران از قبیل بودجه بندی، تشویق و تنبیه به کارکنان انتقال یابد. برای مدیرانی که قدرت خود را برحسب سلسله مراتب تعریف م یکنند. این جابه جایی به معنای کاهش اختیاراتشان می باشد و توانمندسازی یک تهدید بزرگ برای آن ها به شمار می آید چنین مدیرانی اغلب در راه اجرای برنامه های توانمندسازی مانع تراشی می کنند.
انتظار تعهد از کارکنان : معمولاً انتظار مدیران ارشد حامی برنامه های توانمندسازی از کارکنان این است که این برنامه ها را به صورت پاداشی که از جانب سازمان به آن ها هدیه شده بنگرند که منجر به افزایش رضایت شغلی شان خواهد شد . برخلاف این انتظار کارکنان به توانمندسازی به عنوان انتظارات جدید سازمان از خودشان نگاه م یکنند. درنتیجه مدیران ارشد در ازای پاداش جدیدی که به کارکنان دادند از آن ها انتظار تعهد دارند در حالی که کارکنان در مقابل انتظارات جدید از خود واکنش نشان می دهند.
تصور این که کارکنان از مهارت های لازم برخوردارند: این تصور را مدیران ارشد سازمان دارند در حالی که تعداد کمی از مدیران یا کارکنان دارای مهارت های لازم از قبیل تصمیم گیری گروهی و تفکر سیستمی که برای موفقیت در یک محیط توانمندشده لازم است، م یباشند. بنابراین اغلب مدیران به دلیل مشکلات و هزینه ای کارآموزی از آموزش های لازم طفره م یروند و در عین حال دایماً از عدم کارایی فعالیت های مبتنی بر تشریک مساعی شکایت می کنند.
ب. دا مهای بیرونی
تعدیل نیروی انسانی سازمان ها : متأسفانه یکی از واکنش هایی که امروزه سازمان ها به هنگام رویارویی با چالش های اقتصادی و رقابتی انجام م یدهند، تعدیل نیروی کار است . در نتیجه ، اضطراب ، تغییرات شغلی، نقش ها و مسؤولیت های جدید ناشی از این تعدیل ها م یتوانند سازمان را با مشکل مواجه ساخته و تلاش های توانمندسازی را تحلیل برند. علی رغم این احتمال که نیروی کار توانمند م یتواند سازمان را برای واکنش در برابر چالش ها آماده تر سازد ، بسیاری از سازمان ها به دلیل ترس از وجود چنین بحران هایی از انجام برنامه های توانمندسازی اجتناب نموده اند.
تغییر مدیر ارشد سازمان: همواره این انتظار وجود دارد که یک مدیر عامل جدید و یا سایر مدیران ارشد با ایجاد برخی تغییرات عمده در سازمان شوک هایی را ایجاد کنند. حتی هنگامی که عملکرد و روحیه افراد سازمان خوب است، مدیران ارشد ممکن است مبادرت به ایجاد چنین شوک هایی کنند. آن ها بر این اعتقادند برای آن که در نزد کارکنان به عنوان رهبران قوی قلمداد گردند که همیشه م یتوانند در سازمان منشأ اثر واقع شوند، ایجاد چنین شوک هایی ضروری است. متأسفانه این طرز فکر در مدیران ارش د می تواند پیشرفت تلاش های توانمندسازی را تحت الشعاع قرار دهد.
ادغام ها و تملک ها : خواه شرکت جدیدی خریداری گردد و یا دو شرکت همسان در یکدیگر ادغام شوند، این ترکیب جدید سازمانی م یتواند توانمندسازی را به چالش وادارد. اگر هر دو شرکت تلاش هایی را در این زمینه آغاز کرده باشند باید در جست وجوی شیوه ای برای ادغام این تلاش ها باشند. اما اگر تنها یکی از آن دو در زمینه توانمندسازی فعالیت م یکرده است ، یا باید این فعالیت ها خاتمه یافته اعلام گردد و یا این که سیکل توانمندسازی به منظور وادارکردن کارکنان جدید مجدداً از ابتدا، آغاز به کار کند(محمدی، 1381 )
2-17 موانع توانمند سازی کارکنان
مدیران/ رهبران با موانع و مشکلات زیادی درتوانمند سازی کارکنان مواجه هستند. اولا این که اغلب رهبران/ مدیران و کارکنان در مقابل تغییرات مقاومت نشان می دهند. کارکنان ممکن است در مقابل توانمند سازی مقاومت کنند، زیرا آن ها از مسئولیت و پاسخگویی بیشتر می ترسند و تمایلی به آن نشان نمی دهند و یا این که آن ها تصور می کنند که توانمند سازی اصطلاح و بیان پوچ دیگری می باشد که از سوی مدیریت برای بهره برداری از آن ها مورد استفاده قرار می گیرد. مدیران/ رهبران نیز ممکن است در مقابل توانمند نمودن کارکنان خود مقاومت می کنند، زیرا مدیران تصور می کنند که به این وسیله قدرت و اقتدار خود را در سازمان از دست می دهند و این کاهش در میزان قدرت برای آن ها تهدیدی به شمار می رود.(گریسلی)
2-18 توانمند سازی از دیدگاه قرآن
توانمندسازی به دنبال ایجاد محیطی است که در آن کارکنان برای قبول مسئولیت ،ارتقای فرایندها و احساس مالکیت دارای توانایی،اعتمماد به نفس،تعهد و آزادی عمل میباشند.(درگاهی،1383)از طرفی ایجاد محیطی توانمند به یکسری از عوامل نیازمند است.
برخی از صاحبنظران معتقدند که از طریق اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان میتوان آنها را توانمند نمود(رویکرد ارتباطی)بر اساس معیارهای عقل و ضوابط شرع،تکلیف و مسئولیت دائر مدار اختیار است،بعنوان مثال کسی که علم و آگاهی به حکمی داشته باشد،ولی از نظر قدرت،او را انچنان محدود کردهاند که توان انجام آن را ندارد چنین فردی را گناه و ملامتی نخواهد بود.زیرا عدم اختیار مساویست با عدم مسئولیت،قرآن کریم میفرماید:
(لا یُکَلّفُ الله إِلاَّ وُسعَها)
“خداوند کسی را جز به اندازه تواناییاش تکلیف نمیکند. “
مدیرانی که اختیار کافی به همکاران خویش میدهند و زنجیرهای حساسایت را گسسته و از مراقبتهای بازدارنده و نیشدار که بیانگر عدم اطمینان است صرف نظر می‌کنند و میدان را برای ظهور استعدادها و شکوفایی اندیشهها باز میگذارند در حالیکه نظارت حکیمانه بر کارها دارند،در زمینههای مورد نظر،نخست اختیار و آزادی مناسب را میدهند و سپس مسئولیت مناسب را میخواهند.(عباس نژاد،1384)
برخی از اندیشمندان نیز توانمندسازی را در ایجاد روحیه اعتماد به نفس در کارکنان میدانند و معتقدند که هر استراتژی که منجر به رویحه اعتماد به نفس در کارکنان گردد توانمندی آنها را در پی خواهد داشت.(رویکرد انگیزشی)بعضی از آیات قرآن،با کوچک جلوه دادن کارهای بزرگ،نیروی اعتماد به نفس را در افراد ایجاد می‌کنند،نمونهای از این آیات مربوط به جنگ بدر آمده است(پیروز و همکاران 1384)قرآن کریم میفرماید:
(إِذ یُریکَهُمُ اللهُ فِی مَنَامِکَ قَلیلاً وَلَو ارَیکَهُم کَثِیراً لّفشلتُم وَلَتَنَزَعتُم فِی الامرِ وَلَکزنّ اللهَ سَلّمَ إِنَّهُ عَلیمُ بِذاِ الصُّدُورّ)
2-19 پیشینه پژوهش

روش های توانمندسازی کارکنان و توانمند سازی کارکنان

مزایای توانمند سازی برای سازمان:
– تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد و بهره وری در سازمان افزایش میابد؛
Widget not in any sidebars

– کاهش ضایعات وهزینه ها و درنتیجه موجب افزایش سوددهی برای سازمان می گردد؛
– کاهش کنترل مستقیم بر عملکرد کارکنان؛
– کاهش بروز استرس، حوادث وسوانح در محیط کار؛
– کارکنان توانمند از انگیزش بیشتری برخوردار هستند لذا از تمام توان و شایستگی های خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛ و
– بهبود ارتباطات بین مدیریت و کارکنان که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره در سازمان به وسیله ارتباطات حل گردد.
به طور کلی مزایای بالقوه ای که توانمند سازی کارکنان به همراه دارد، در صورتی به تحقق می پیوندد که برنامه توانمند سازی با موفقیت همراه باشد، در غیر این صورت سازمان با مشکلات بیشتری مواجه می گردد. البته لازم به ذکر است که بیشتر تحقیقاتی که در زمینه توانمند سازی انجام گرفته است، به بررسی مزایای توانمند سازی برای سازمان پرداخته اند و این به دلیل این است که اندازه گیری مزایای توانمند سازی برای کارکنان سخت و مشکل می باشد، در حالی که مزایای آن را برای سازمان می توان بوسیله اندازه گیری شواهد عینی مورد بررسی قرار داد(گریلی، 2007)
2-14 هزینه های توانمندسازی
توانمندسازی بدون هزینه نیست . یکی از پیامدهای آن این است که حوزه های شغل های کارمندان را افزایش می دهد. این امر مستلزم این است که کارمندان به صورت شایسته آموزش ببینند تا بتوانند از عهده دامنه وسیع تری از وظایف خود برآیند. همچنین برروی کارمندیابی به عنوان ابزاری برای اطمینان از این که کارکنان استخدام شده ویژگی ها و مهارت های مورد نیاز را داشته باشند، تأثیرگذار است. توانمندسازی هم پیامدهای مثبت و هم پیامدهای منفی برای کارکنان خواهد داشت . اگرچه افراد توانمند در توانایی های خود به گفته ی ” داین و فرل”(1996) اعتماد به نفس کسب می کنند ، اما آن ها ناکامی فزاینده ای را تجربه می کنند و دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث م یشود تا کارکنان مسؤولیت های اضافی را به دست آورند. ضمن این که اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم ، کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسؤولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد .
2-15 روش های توانمندسازی کارکنان
الف. توانمندسازی و آموزش
بی شک آموزش موثر و نافذ یکی از ابزارهای مهم در توانمندسازی کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است. برنامه های آموزشی در صورتی مفید خواهند بود که با مشارکت کارکنان و با اتکا به روش های علمی اجر ا و حمایت شوند . هدف واقعی برنامه های آموزشی ارتباط بین کارکنان و مدیریت و هم چنین مشارکت در برنامه های سازمانی برای بالا بردن انگیزه های کاری است.
ب. توانمندسازی و مشارکت
مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی و کار تیمی است . برخی نیز مشارکت کارکنان را هسته اصلی دموکراسی می دانند.
ج. توانمندسازی و اتحادیه ها
در بسیاری از سازمان ها و صنایع اتحادیه های مصلحت اندیشانه ای ایجاد شده که قصد و هدف واقعی آن ها دور نگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیه های واقعی است. به خاطر ترس از این موضوع که با به وجود آمدن اتحادیه ها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد. در طول تاریخ اتحادیه ها تنها مؤسساتی بودند که توانسته اند حس توانمندی را به کارکنان القاء کنند. زیرا بین آن ها و کارفرمایان قدرت نامنظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی م یبخشد تا ضمن اسقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند.
د. توانمندسازی؛ گروه ها و کیفیت
گروه ها اشکال بسیار قدرتمندی از کنترل های اجتماعی هستند. تأثیر گروه بر افراد بیشتر از تأثیر فرهنگ سازمانی از آن هاست (غلامی، بی تا)
2-16 دا مهای توانمندسازی
الف. دا مهای درونی

مزایای توانمند سازی و احساس معنی دار بودن

نتایج پژوهش باون ولاولر( 1992 ) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که اطلاعات، دانش، قدرت و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود. همچنین نتایج پژوهش وارن بنیس نشان داد که با نفوذترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند. یکی از مهم ترین پژوهش ها در زمینه توانمند سازی توسط اسپریتزر انجام گرفته است. اسپریتزر معتقد است که سازمان ها همواره در مورد توانمند سازی یک رویکرد جهانشمول را اتخاذ می کنند وآن را در هر موقعیتی نیز به کار می گیرند. در صورتی که قبل از هر اقدامی می بایست کارکنان خود را از لحاظ روانی توانمند سازند. از نظر وی توانمند سازی مفهومی چند بعدی می باشد و آن را نمی توان به وسیله یک مفهوم ساده تعریف نمود. او توانمند سازی را به شکل وسیع تری به عنوان یک حالت انگیزشی درونی و در ارتباط با شغل تعریف می کند و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است.همچنین یکی از مهم ترین مطالعات انجام شده در مورد توانا ساز ی توسط اسپر یتز1992 انجام گرفته و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است:
معنی داربودن ، شایستگی و کفایت ، خود تعیینی , تاثیر گذاری
Widget not in any sidebars

احساس معنی دار بودن:
عبارتست از اطمینان درونی فرد در شغلی که به او واگذار شده است. یا به عبارتی دیگر احساس معنی داری عبارتست ازارزشی که اهداف شغلی درارتباط با استانداردها و ایده آل های فردی مورد قضاوت قرار می گیرد. در واقع معنی داربودن شامل انطباق الزامات نقش از یک طرف و اعتقادات، ارزش ها و رفتارها از سوی دیگر می باشد و زمانی گفته می شود که شغل معنادار است که این تناسب وجود داشته باشد. بدون در نظر گرفتن اجبارهای سازمانی، افراد تمایل به تلاش برای اهدافی دارند که برایشان دارای مفهوم می باشد. در واقع کارکنان ترجیح می دهند با افرادی کارکنند که ارزش های مشابهی با آن ها داشته باشند. این بدین دلیل است که افراد نسبت به حمایت های اجتماعی که سیستم ارزشی شان صورت می گیرد اطمینان خاطر دارند و زمانی که افراد با اهدافی مواجه می شوند که معنی دار نیستند، شروع به پیگیری و دفاع از منافع خود می کنند. احساس معناداری باعث می گردد که فرد انرژی بیشتری را صرف انجام کارها کند .
احساس شایستگی و کفایت:
عبارتست از اعتقاد فرد به توانایی ها و ظرفیت های خود برای انجام کارهایی که به مهارت نیاز دارند. احساس شایستگی و کفایت معادل با مفهوم کفایت نفس 5 می باشد که عبارتست از باور فرد به انجام موفقیت آمیز کاری که به او واگذار شده است. شایستگی چیزی شبیه اعتقادات عامل، توانایی شخصی و یا انتظار تلاش- عملکرد است. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند. بر خلاف اعتماد به نفس که ارزیابی فرد از قابلبیت های خود برای تمامی موقعیت ها می باشد، کفایت نفس ارزیابی فرد از قابلیت های خود برای انجام یک وظیفه خاص است. همانطور که باندورا بیان می دارد کفایت نفس عبارت است از حدودی که افراد فکر می کنند ازقابلیتها و تواناییهای لازم برای انجام یک وظیفه خاص برخوردارند. باندورا در تئوری کفایت نفس خود بیان می دارد که کفایت نفس عامل انگیزشی مهمی است که در موفقیت عملکرد وظیفه ای افراد نقش مهمی ایفا می کند. گیکاس در مطالعات خود به این نتیجه رسید که کفایت نفس منجر به ابتکار عمل، تلاش و پشتکار در برابر موقعیتهای چالشی خواهد شد. باندورا در تحقیقات خود دریافت کفایت نفس پایین مانع از آن می شود که فرد به قابلیت های خود اعتماد کرده و آنها را بهبود ببخشد. برعکس کفایت نفس بالا منجر به ابتکار عمل فرد در انجام وظایف، تلاش زیاد و مقاومت در برابر موانع خواهد گردید.
احساس خود تعیینی یا انتخاب:
در حالیکه شایستگی یک مهارت رفتاری است. خود تعیینی یا حق انتخاب یک احساس فردی در مورد حق انتخاب برای پیش قدمی و تنظیم فعالیتهاست.در حقیقت خود تعیینی یا حق انتخاب بیانگر استقلال در پیشقدمی و استمرار رفتارها و فرایندهاست. همچنین به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی اطلاق می گردد.
احساس خود تعیینی عبارتست از انتخاب بین انجام دادن و یا انجام ندادن می باشد. پژوهش ها نشان می دهند که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر، رضایت شغلی بیشتر، سطوح عملکرد بالا، سطوح بالای درگیری شغلی و فشارروانی کمتر در کارهمراه می باشد. احساس خود تعیینی ، با آزادی عمل کارکنان در انتخاب روش هایی که در انجام کار باعث بهبود عملکرد و کاهش زمان انجام کارها می گردد، رابطه مستقیمی دارد.
دسی و ریان دریافتند وجود احساس خود تعیینی در افراد باعث انعطاف پذیری، خلاقیت، ابتکار عمل، واکنش سریع و خود کنترلی خواهد شد، برعکس عدم وجود آن باعث جریحه دار شدن عزت نفس می گردد. خود تعیینی به عنوان یک عامل انگیزاننده، همانگونه که هرزبرگ پیش بینی کرده می تواند افزایش رضایت شغلی را در پی خواهد داشت. همچنین حق انتخاب امکان کنترل افراد بر برخی از عوامل استرس زا را فراهم آورده و از این طریق منجر به کاهش استرس شغلی می گردد.
احساس تاثیر گذاری:
عبارتست ازحدی که در آن فرد می تواند نتایج سازمانی را در واحد و بخش خود تحت تاثیر قرار دهد. موثر بودن عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه تا چه اندازه عملکرد او در تحقق اهداف وظیفه ای مورد نظر موثر خواهد بود. تحقیقات انجام شده، حکایت از آن دارند که عدم وجود این احساس در افراد باعث ناامیدی در شناسایی فرصت ها، کاهش انگیزش و افسردگی خواهد شد. تاثیر در نقطه مقابل عجزو ناتوانی قرار دارد. افرادی که دارای احساس موثربودن و تاثیرگذاری هستند می کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را برآن چه که می بینند اعمال کنند. این افراد اعتقادی به محدود شدن توانایی های خود توسط موانع بیرونی ندارند، بلکه بر این باور هستند که آن موانع را می توان کنترل نمود. به علاوه تاثیر با کانون کنترل متفاوت است، تاثیر با محتوای شغلی در ارتباط است و از آن نفوذ می پذیرد کانون کنترل درونی یک ویژگی شخصیتی محسوب می گردد که در وضعیتهای گوناگون ثابت است.
اشفورث معتقد است که احساس موثر بودن ناشی از توانمندسازی، این احساس را در افراد بوجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده های شان در سازمان وجود دارد، به همین دلیل آنها احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین سمت و سوی آتی واحد کاری شان نقش داشته باشند و باید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذارند.(عبدالهی ،1385)
2-13 مزایای توانمند سازی
مزایای توانمند سازی را می توان به دو دسته کلی تقسیم نمود. مزایای توانمند سازی برای کارکنان و همچنین مزایای آن برای سازمان.
مزایای توانمند سازی برای کارکنان:
– افزایش رضایتمندی کارکنان و این که کارکنان توانمند می توانند تعارض و ابهام در نقش را کاهش دهند و بتوانند محیط خود را کنترل کنند؛
– کارکنان توانمند احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان پیدا می کنند؛
– کارکنان احساس رضایت بیشتری می کنند و از انگیزش و وفاداری بیشتری برخوردار می شوند؛
– باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛
– باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛

جایگزینی تیم ها به جای سلسله مراتب و ابعاد توانمند سازی


Widget not in any sidebars

* کمک کنید که کارمندان به واسطه مسئولیتشان احساس مباهات و مالکیت داشته باشند .
* از ایجاد تداخل در مسئولیت ها اجتناب کنید .
* مسئولیت ها را اولویت بندی کنید .
* کمک کنید افراد تیم ، مسئولیت های شغلی یکدیگر را بفهمند .
* راجع به تغییر مسئولیت ها صحبت کنید ، به طوری که به ساختن شخصیت افراد و رشد آن ها کمک کند.
یکی دیگر از محدوده هایی که نیاز به تعریف دارد ، محدوده ی اختیارات است .
در سازمان های سنتی ، اختیار همانند قدرت متمرکز است . مدیران با هراس زیادی نسبت به تفویض اختیار اقدام می کنند و این یکی از دلایلی است که در شرکت های بزرگتر بوروکراسی بیشتری حکمفرماست . هنگامی که به فردی اختیارات کمتر از حد لازم داده می شود ، مسئولیت او شروع به جمع شدن ( آب رفتن ) می کند تا به حد اختیارش برسد ( در واقع به مقداری مسئولیت می پذیرد که به او اختیار داده شده باشد ) . برای تعیین اینکه چه مقدار اختیار باید به کسی داد ، ابتدا باید به شغلی که انجام می دهد نگاهی انداخت . باید پرسید که چه مقدار اختیار برای انجام دادن این مسئولیت ها مورد نیاز است ، سپس باید به فردی که قرار است کار را انجام دهد نگریست و دید که او چه مقدار قابلیت استفاده از اختیار داده شده برای انجام کار به او داده شود ، چون تجربه کافی در این کار بدست نیاورده و در این حال تا زمانی که فرد تبحر کافی را بدست نیاورده لازم است با مدیر مشورت کند . برعکس اگر فردی کارش را بطور مطلوب و به مدت طولانی انجام می دهد و استاندارد کاری او نیز بالاست ، ممکن است اختیار بیشتری بیش از آنچه برای انجام کار فعلی مورد نیاز است به او تفویض شود ، چرا که او باید برای موقعیت بالاتر بعدی آماده شود . ( دایان تریسی ، بی تا)
2-11-3 جایگزینی تیم ها به جای سلسله مراتب
نقش تیم ها در توان افزایی بسیار مهم است زیرا برای رویارویی با معضلات پیچیده ای که سازمان ها در دنیای پر رقابت و متحول شونده کسب و کار با آن مواجه می شوند تیم ها منشأ عرضه افکار و تجارب متنوع هستند . جمع آوری و دانایی گروه به مراتب بیش از آگاهی و دانایی هر فرد است . باید اعتقاد داشت که ‹‹ هیچ یک از افراد به تنهایی ، به اندازه همه زیرک و هوشیار نیست ›› . از طرف دیگر توانایی گروه از جمع جبری توانایی افراد ، بیشتر است زیرا به موجب اصل هم افزایی 2‹ 1+1 است .
به همین سبب گروه ، منشأ ارائه روش های جالبی است که می تواند گره مشکلات مهم تولید ، کیفیت ، خدمات و مالی را باز کند . از این گذشته همان طور که تجمع افراد در قالب گروه می تواند بارهای سنگین را جابه جا کند ، یا اعضاء را از موانع عبور دهد ، یا با همکاری ، مشکلات فردی را حل کند ، در سازمان ها نیز ‹‹ تیم ›› می تواند راه حل پیچیده معضلات را از قوه به فعل درآورد . ( امینی ، بی تا)
گرچه تا اندازه ای گروه ها و تیم ها بطور مترادف بکار می روند ، اما قائل شدن تفاوت بین آن دو حائز اهمیت است . یک گروه کاری ، تعدادی از اشخاص می باشند که معمولا به یک مافوق مشترک گزارش می دهند و دارای برخی تعاملات رو در رو هستند و نیز تا حدی در انجام وظایف خود ، به قصد تحقق اهداف سازمان ، به هم وابستگی متقابل دارند ولی تیم ، شکلی از گروه است اما نسبت به گروه های معمولی ، برخی ویژگی های بارزتری دارد . تیم ، تعهد بیشتر و بالاتری به اهداف مشترک دارد . همچنین از میزان بالای وابستگی متقابل و تعامل ، برخوردار است . برخی صاحبنظران تیم را چنین تعریف می کنند : ‹‹ یک تیم ، تعداد محدودی از افراد با مهارت های مکمل هم است ، که به هدفی مشترک و مجموعه ای از اهداف عملکـردی و رویکردی که آن ها را به طور متقابل پاسـخگو نگه می دارد متعهد می شوند ›› . این تفاوت ، خصوصا در مفهوم سازی انواع تیم ها در فعالیت های تحول سازمان ، در ایجاد تیم های خود گردان ، و در توسعه تیم های دارای عملکرد بالا ، مناسب و درخور توجه است .
واقعیت کلیدی که به نظر می رسد آن است که اگر افراد به تنهایی یا بعنوان فرد عضو تیم فعالیت کنند ، مؤید عملکرد بیشتر آن ها نیست . برای اینکه یک فرد به طور اثربخش کار کند ، پیش شرط آن این است که تیم به طور مؤثر عمل کند .
لیکرت و مک گریگور ، برخی از ویژگی های تیم های اثربخش و دارای کارکرد خوب را مشخص کرده اند . فهرست این ویژگی ها به شرح زیر است :
فضای حاکم بر چنین تیم هایی باز ، آرام بخش و غیر رسمی است ، وظیفه گروه خوب درک شده و از جانب اعضاء پذیرفته شده است ، اعضاء به همدیگر خوب گوش می دهند ، مباحثی پیرامون وظیفه وجود دارد که بیشتر اعضاء در آن مشارکت می کنند ، افراد هم احساسات و هم ایده های خود را باراز می دارند ، تعارض و عدم توافق وجود دارد اما حول ایده ها و روش ، متمرکز است ، نه حول شخصیت ها و افراد ، گروه نسبت به عملیات خود آگاه است ، تصمیمات معمولا بر اساس اجماع صورت می گیرد ، وقتی اقدامات جهت انجام تعیین می شوند وظایف به طور روشن واگذار می شود و از جانب اعضاء پذیرفته می شود .
براساس گفته مک گریگور ، وقتی چنین شرایطی ایجاد می شود به احتمال زیاد تیم ها بطور موفقیت آمیز رسالت خود را محقق می سازند و همزمان نیازهای شخصی و گروه های اعضای آن نیز ارضاء می شود .
نویسندگان بعدی ، کارلیکرت و مک گریگور را ادامه دادند و برخی دیگر برای تعین ابعاد اثربخشی تیم ، دست به اقداماتی زدند .
گلن پارکر نیز به تشریح تیم های اثربخش پرداخته است و فهرستی مشابه ، تدوین نموده که در اینجا این فهرست مطرح می شود :
حمایت از گروه های خودگردان ( تیم ها ) :
گروه های خودگردان باید توسط مدیران مورد حمایت و پشتیبانی کامل قرار گیرند . مدیر باید نیاز گروه های خودگردان به آزادی عمل را به خوبی درک کند . بعبارت دیگر مدیر باید به اعضای گروه اجازه اظهارنظر در تصمیم گیری های مؤثر بر کارشان ( شامل تعیین میزان حقوق ، نحوه ارزیابی عملکرد و مسائل پرسنلی ) را بدهد . هر چند که ممکن است رهبر گروه از سوی یکی از مدیران ارشد انتخاب شود اما باقی ماندن او در موقعیت رهبری صرفا با موافقت سایر اعضاء گروه میسر است . ابعاد رهبری ممکن است به دلایل مختلف مانند ملحق شدن یک عضو برتر یا تغییر جهت یافتن پروژه تغییر پیدا کند . یکی دیگر از جنبه های دشوار کار با گروه های خودگردان ، جنبه روان شناختی قضیه است : مدیران باید علاوه بر نظارت مستمر بر پیشرفت امور ، بخش عمده ای از حق مدیریت خود را به گروه واگذار کنند .
بنابراین اگر تصمیم خوبی از سوی اعضای گروه گرفته شد ( حتی بدون حضور مدیر ) ، اعطاف پذیری لازم برای پذیرش تصمیم نیز باید وجود داشته باشد . ( علی میرزایی، 1388 )
2-12 ابعاد توانمند سازی

اهداف سازمانی و سلسله مراتبی

پس از مشارکت اطلاعاتی ، که در واقع محرک تحول است و تاثیر این مشارکت که اعتماد بین رهبران و کارکنان را تقویت می کند و هم به اعضای گروه احساس مالکیت شغلی و مسئولیت می دهد ، نیاز به تعیین حد و مرزهای بسیاری دارد .
بیشتر افراد در شروع کار نسبت به توان افزایی شور و هیجان دارند و علاقمندند در کارها درست قضاوت کنند . اما معنای آن را بطور کامل و جامع نمی دانند و اینکه چه طور به خواسته خود جامه عمل بپوشانند . چنانچه برای هدایت افراد ، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند ، در همان مراحل اولیه ، دچار نومیدی و سرخوردگی می شوند .
Widget not in any sidebars

اگر قرار باشد افراد خود گردان شوند و اگر قرار باشد برای وقوع این حادثه ، حد و مرز مشخص شود با نوعی تناقض روبه رو می شویم . در اینجا باید گفت که هدف از ایجاد حد و مرز فرهنگ توان افزایی ، ایجاد محدودیت برای کار نیست ، ( برخلاف نظام سلسله مراتبی ) بلکه آزادی عمل در چارچوب مسئولیت های مشخص و معین است .
باید بین مرزهای توان افزایی و سلسله مراتبی فرقی قائل شویم . مرزهایی که در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آن آشنا هستند ، کارهایی که افراد نباید انجام دهند را متذکر می شویم . به بیان دیگر ، این مرزها محدود کننده رفتار هستند . مثال مناسب در این مورد سنت امضاء گرفتن است . در نظام سلسله مراتبی ، کاری انجام نمی شود مگر آنکه تائید و امضای آن کار پیشاپیش گرفته شود .
اما در فرهنگ توان افزایی محدوده فعالی آزاد افراد ، برای کار و تصمیم گیری مشخص می شود . به بیان دیگر ، این مرزها باعث جهت دادن به فعالیت ها و تشویق افراد به تصمیم گرفتن مسئولانه می گردد . مثلا گفته می شواد ‹‹ هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد کنید ›› . این دستور سبب هدایت کار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضروریات نمی گیرد . هم مدیران و هم اعضای گروه ها باید این تفاوت ماهوی و فلسفی را که بسیار با اهمیت است ، درک کنند .
هدف از تعیین حریم و حدود در مرحله های اولیه فرایند توان افزایی ، اندیشیدن به کارهایی است که افراد باید انجام دهند ، رفع ابهام از آن ها و آزاد گذراندن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف است .
اعضای گروه ها و سرپرستان اغلب دچار توهم می شوند که هدف از توان افزایی این است که آن ها در تمام تصمیم های مربوط به شرکت مشارکت کنند که البته تصوری نادرست است .
حکمت محدود بودن یا روشن بودن دامنه فعالیت آزادانه افراد این است که جهت حرکت و فعالیت و تصمیم های مسئولانه افراد واضح و روشن باشد و از اعتماد حاصل از مشارکت اطلاعاتی پاسداری شود . ( امینی ، بی تا )
یکی از مهمترین موارد تعیین محدوده ها ، تعیین مسئولیت ها است .
‹‹ دایان تریس ›› در کتاب 10 گام به سوی تواناسازی چنین می گوید :
شاید یکی از مهمترین عواملی که بتوان دیگران را توانمند نمود این است که به آن ها بگویید که چه کاری را از آن ها انتظار دارید انجام دهند ؟ بدون اینکه بطور واضح مشخص کنید چه انتظاری از آنها دارید موفقیتی در کار نخواهند داشت .
ممکن است چنین تصور شود که این موضوع ساده ای است چون کارکنان می دانند که شغلشان چیست ؟ آنها در بدو استخدام نیز می دانستند وظایفشان چیست ، اما اگر به این موضوع عمیقا متمرکز شوید ، ممکن است بازتابی از دوره زندگی کاری خودتان به ذهن تداعی شود و به خاطر بیاورید که چندین بار در دامی گرفتار شده اید که دلیل آن تفاوت در فهم آنچه که شما بعنوان مسئولیت خود می پنداشته اید با آنچه که رئیس شما از مسئولیتان تلقی داشته است ، یا حتی ممکن است به دلیل خطایی توبیخ شده باشید که در وهله اول نمی دانسته اید که آن جزیی از مسئولیت های شما بوده است .
هنگامی که کارکنان درک و فهم شفافی راجع به مسئولیتشان ندارند ، اشتباه به وقوع می پیوندد، وقت هدر می شود و انرژی به واسطه تشویش و اضطراب و تردید از بین می رود . بدون وجود یک تعریف روشن از مسئولیت ها کارکنان به مثابه یک کشتی بدون قطب نما هستند .
کارکنان نیازمند تعیین مرزها و توصیف بسیار شفاف از شغلشان هستند در غیر اینصورت آنها شغلشان را به گونه ای استحاله می کنند که با خواست خودشان منطبق شود .
با داشتن تعریفی روشن از مسئولیت ها ، کارکنان قادر خواهند بود که انرژیشان را برای انجام شغلشان متمرکز کنند ، نه اینکه راجع به کارشان متحیر باشند یا آن را فعالیت های اشتباه اجام دهند . این تنها کافی نیست که کارکنان بدانند که چه کاری را بایستی انجام دهند ، بلکه آن ها این را نیز بدانند که چرا این کارها را انجام می دهند .
کارکنان باید دارای این توانایی باشند که بدانند ارتباط و وابستگی بین مسئولیت های شغلشان با اهداف واحدی که در آن کار می کنند ، ب اهداف شرکت چیست . یکی از مسائل تاسف بار در کارگاه های پیچیده آمریکایی این است که کارکنان احساس مشارکت و همکاری ندارند. بیشتر شغل ها به اجزاء کوچکی شکسته شده اند و هر جزء به عنوان شغل انحصاری فرد شناخته می شود . نتیجه ، این امر می شود که خیلی از افراد در مورد اینکه همکاری آن ها چگونه موجب تولید یک محصول می شود اطلاع ناچیزی دارند .
این عجیب نیست که بسیاری از کارکنان به طور مطلق بریا بدست آوردن پول کار می کنند ، اما صرف نظر از اینکه چه مقدار پول دریافت می کنند احساس عدم شادی و رضایت دارند . اگر کارکنان احساس توانمندی کنند و پتانسیلی که در وجود آنها نهفته است را دریابند آنگاه تنها چک حقوقی انگیزه دهنده آن ها نخواهد بود . کارکنان باید صرف نظر از بزرگی یا کوچکی کارشان ، قادر باشند بدانند که شغل آن ها چگونه با اهداف سازمان پیوند خورده و ارتباط آن با شرکت و حتی جامعه چگونه است . اگر کارکنان احساس وجود هدف و مقصد داشته باشند آنگاه احساس توانمندی نیز خواهند داشت .
در اینجا مواردی که در رابطه با مسئولیت های شغلی افراد اهمیت دارند عنوان می شود .
* به طور واضح مسئولیت های شغلی را تعریف و تبیین کنید .
* به کارمندان دیدی بدهید که بدانند مسئولیت هایشان چگونه با اهداف سازمانی مرتبط است.
* با ارتباط دائم ، تفهیم مسئولیت ها را تقویت کنید .

ایجاد خود مختاری با تعیین مرز و حدود و مشارکت همگانی در اطلاعات

2-11-1 مشارکت همگانی در اطلاعات
Widget not in any sidebars

معمولا دو واژه “داده ها ” و ” اطلاعات ” را به جای یکدیگر به کار می برند ؛ ولی این دو واژه تفاوت زیادی با هم دارند، داده ها اعداد و ارقام خام ،تجزیه و تحلیل نشده و واقعیت هاایی درباره رویداد ها هستند . بر عکس ، اطلاعات زمانی به دست میاید که این داده ها تنظیم یا به شیوه ای معنی دار تجزیه و تحلیل شوند . چهار مشخصه ای که باید داشته باشند عبارتند از : کیفیت اطلاعات ، به هنگام بودن اطلاعات ،مقدار اطلاعات و ذیربط بودن اطلاعات (پارسائیان و اعرابی)
چرا مشارکت اطلاعاتی برای توانمند سازی اطلاعات کارکنان اهمیت دارد؟
اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم هایی که بر حیات شرکت اثر می گذارد باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیری مدیریت است در اختیار انها قرار دهیم.افراد بی اطلاع نه میتوانند بطور اصولی تصمیم بگیرند و نه در نبود و خلا اطلاعات ، انگیزه خطر کردن دارند.ولی از طرف دیگر افراد با اطلاع ،تقریبا همواره ناگریز از این هستند که بر اساس توانایی های خود،خطر کرده و تصمیم بایسته را برای کسب و کار بگیرند.
نکته ی مهم این است که هنگامی میتوانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت تصمیم های کاری را داشته باشیم که انها به مدیریت و نظام سازمان ،اعتماد کرده باشند . در سازمان های سلسه مراتبی به ” اطاعت “،بیش از حد بها داده میشود و به افراد مطیع،پاداش می دهند . تا وقتی این مناسبات تغییر نکند ،سخن گفتن از توان افزایی، لغو و بیهوده است. افراد از خودشان میپرسند : اگر با حسن نیت و به رغم تلاش شخصی ، تصمیمی گرفتیم که غلط بود ،چه اتفاقی می افتد ؟ اگر افراد از پی امد تصمیم های خود در هراس باشند( یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند ) میل و علاقه ای به خطر کردن و گرفتن تصمیم های کاری نخواهد داشت . بهتر این است که کسی دیگر اینئ نوع تصمیم ها را بگیرد و بنابراین توان افزایی،بیهوده و بی معنا میشود . با کمی تامل مشخص میشود بهترین راه حل ایجاد اعتماد در سازمان مشارکت اطلاعاتی است. اگر رهبر ، مشتاق تقسیم قدرت باشد است،افراد به وضوح، متوجه میشوند که مدیر مصمم به کاهش موانع و وارد کردن افراد به حلقه نفوذ مشارکت است.این ادعا به خصوصوقتی صادق است که پای مشارکت در اطلاعات حساس به میان آید.
یکی دیگر از عواملی که مشارکت اطلاعاتی در راه توانمند سازی را با اهمیت میسازد این است که نیاز افراد بطور فردی یا گروهی در مراحل اولیه فرایند تغییر ، راهنمایی است. چناجه از افراد پرسیده شود ایا حاضرند در محیطی تونمند و به اصطلاح صاحب اختیار است کار کنند،انها بی درنگ پاسخ میدهند : اری ! ولی اگر بپرسند از توان افزایی چه میدانند و چه تجربه ای دارند ، معلوم میشود در فرهنگ توان افزایی یا تجربه اندک دارند یا بطور کلی بی تجربه اند و این به علت اطلاعاتی اندکی است که در این زمینه دارند . این افراد به شیوه ای از رهبری نیازمندند که بطور پیوسته انها را راهنمایی کند و به کار انها جهت بدهد. در این مرحله رهبرب بایستی اطلاعات و مهارت لازم برای اقدام گذاشتن در این راه را ، در اختیار اعضای گروه قرار دهد . به خصوص اطلاعاتی لازم دارند که توضیح دهنده و مبین مناسبات گروه با آرمان ، هدف و ارزش های سازمان باشد .
در هر نوع تغییر و نه فقط تغییر توان فزایی ، افراد در شروع کار دارای انواع مشابه دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد . چنانچه نگرانی های اطلاعاتی افراد در مرحله اول تغییر برطرف شود آنها برای استفاده از نیرو و توان خود در راه صـحیح جهت گیری می کنند ، آنگاه افراد با نتایج مورد انتظار آشـنا می شوند چنانچه فرهنگ توان افزایی جا نیفتد، اوضاع شرکت از چه قرار خواهد شد( امینی ، بی تا ) .
‹‹ دایان تریسی ›› در کتاب ‹‹ ده گام به سوی توانمندی ›› در مورد اهمیت آگاهی و اطلاعات در توانمندسازی چنین می گوید : انتظار داشتن از کسی که بدون اطلاعات و آگاهی مناسب ، کارش را درست انجام دهد مثل این است که از او بخواهیم بدون ابزار ضروری خانه ای را بسازد ، معلوم است که اینکار غیر ممکن است .
یک کارمند ممکن است فهم روشنی از مسئولیت های خود داشته باشند ، ممکن است اختیار لازم برای انجام مسئولیت هایش را داشته باشد ، و حتی مهارت ها و قابلیت های انجام شغلش را داشته باشد ، اما اگر آگاهی و اطلاعات لازم را نداشته باشد نمی تواند از مهارت ها و قابلیت های خود حداکثر استفاده را ببرد . بدون اطلاعات و دانش ، کارکنان مجبورند در تاریکی عمل کنند .
یکی از دلایلی که سازمان ها به اهداف خود نمی رسند این است که فعالیتهایشان را بطور صحیح انجام نمی دهند و یکی از مهمترین عوامل چنین وضعیتی فقدان یا کمبود اطلاعات است .
گاهی کارکنان نمی دانند که برای انجام کارشان به چه اطلاعات خاصی نیاز دارند و حتی نمی دانند این اطلاعات در سازمان وجود دارد . ( دایان تریس ، بی تا )
کارکنان به چه اطلاعاتی نیاز دارند ؟
رهبران باید در دادن اطلاعات بسیار دقیق باشند . اطلاعاتی که در اختیار افراد گذاشته می شود باید بتواند تصویری واقعی از وضع سازمان بدست دهد . پالایش اطلاعات سبب افت اعتماد و اعتبار حاصل از عرضه اطلاعات درست و دقیق می گردد ، به عبارت دیگر آنچه که هست باید گفت ، نه کمتر و نه بیشتر .
‹‹ دایان تریسی ›› اطلاعاتی را که باید در اختیار کارکنان قرار داد تا به توانمند شدن آنها در انجام وظایف کمک کند به شرح ذیل معرفی می کند .
اهداف و مقاصد شرکت : هر فردی در سازمان حتی پایین ترین سطح سازمانی باید از اهداف و مقاصد شرکت مطلع باشند و آن را بفهمند . فهم در این مورد بعنوان نیرویی قدرتمند بریا اتحاد بین کارکنان خواهد شد و می تواند بعنوان عاملی که تیم ها را به هم مرتبط می کند به کار رود . در صورتی که درک شفاهی از اعداف و مقاصد شرکت وجود نداشته باشد امکان کار تیمی وجود نخواهد داشت .
کارکنان باید برنامه های واحدکاری خود و شرکت را بدانند و درک کنند : اهداف بعنوان مقصد و برنامه بعنوان راهی است که تیم ها را به مقصد می رساند . گفتن اهداف به تنهایی بدون دادن برنامه مثل این است که به آن ها بگویند که کجا بروند اما چگونه رفتن را مشخص نکنند . هزار و یک راه مختلف برای رسیدن به یک هدف مشخص وجود دارد .
اطلاعات راجع به بخش های دیگر شرکت : اگر یک شرکت در حرکت بسوی دسترسی به اهداف سازمان باشد ، نمی تواند عملکرد گروه های مختلف را بصورت مستقل در نظر داشته باشد . مقادیر زیادی اطلاعات مشترک بین واحدهای مختلف وجود دارد که کارکنان باید نسبت به آن مطلع باشند . موفقیت یک قسمت از شرکت به موفقیت کل واحدها بستگی دارد .
اطلاع از پیشرفت در زمینه اهداف : هرچند وقت یکبار بایستی به کارکنان میزان دستیابی به اهداف شرکت گفته شود . اگر میزان پیشرفت آن ها به ایشان گوشزد نشود ممکن است میزان دلبستگی و علاقه آن ها کاهش یابد . اطلاع به کارکنان در مورد میزان پیشرفت راه مؤثری برای نگاه داشتن تمرکز آن ها به سوی اهداف است .
اطلاعات راجع به صنعت : هنگامی که کارکنان درک درستی از صنعتی که شرکتشان در آن زمینه فعالیت دارند ، داشته باشند و از رخدادهای این صنعت مطلع باشند ، آنگاه فهم بهتری از تصمیم هایی که مدیریت اجرایی شرکت اتخاذ می کنند خواهند داشت .
اطلاعات راجع به تغییرات و پیشرفت در سازمان های مشابه برای به روز رساندن وضعیت صنعت در شرکت : کارکنان به طور معمول اگر از علل تغییر مطلع نباشند در مقابل آن مقاومت می کنند . اطلاع رسانی در خصوص تغییرات قبل از آنکه زمان ضرورت تغییر فرا رسیده موجب می شود که کارکنان زمان کافی برای اینکه بطور منطقی به آن فکر کنند داشته باشند و در ایجاد تغییر مورد نیاز در روش های موجود ، مشارکت نمایند . ( دایان تریسی ، بی تا )
2-11-2 ایجاد خود مختاری با تعیین مرز و حدود