نظریه ها و رویکردهای نوین رهبری

  • نظریه ها و رویکردهای نوین رهبری

2-1-2-1-4-1 رهبری تمام عیار

براساس یافته های اولیه مطالعات رهبری تحول گرا و تعامل گرا، باس و اوولیو (1993) الگوی رهبری تمام عیار را به منظور تبیین بهتر فرآیندهای رهبری موثر ارائه نمودند. الگوی رهبری تمام عیار یک مدل سلسله مراتبی است که بیانگر کارکردهای رهبری دارای یک دامنه از فعال- منفعل و موثر- غیر موثر می باشد. فرض اصلی در این الگو این است که یک رهبر می تواند هم از رهبری تحول گرا و هم از رهبری تعامل گرا، بخصوص پاداش مشروط آن استفاده کند. اثر گذارترین رهبران آنهایی هستند که به طور منظم هم از رفتارهای رهبری تحولی (نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، تحریک عقلانی، ملاحظات فردی) و هم از پاداش مشروط رهبری تعامل گرا، استفاده می کنند. در این مورد رهبری تعامل گرا مکمل رهبری تحول گراست. پاداش مشروط رهبری تعامل گرا نقش جهت دهنده داشته و اعتماد سازی، اطمینان بخشی را بین پیروان فرآهم می آورد؛ به این خاطر این رهبران انتظارات خود را به صورت روشن و قابل بازشناسی فراهم می کنند که مبنایی اساسی برای رهبری تحول گرا، در به دست اوردن سطح قابل پذیرشی از عملکرد است (باس و اوولیو، 2004). رهبری تحول گرا به تاثیرات پاداش دهی رهبری تعامل گرا اضافه می شود تا عملکرد پیروان را با نشان دادن استانداردهای اخلاقی بالا و رفتار اخلاقی، انگیزش دادن به پیروان، برانگیختن ایده ها برای خلاق بودن و در نظر گرفتن نیازها و دغدغه های آنها افزایش دهد. به طور خلاصه اولویت رفتارها در الگوی رهبری تمام عیار از بالا به پایین افزایش می یابد؛ بنابراین رهبری اثرگذار وابسته به میزانی است که رهبران از هر رفتار استفاده کنند (باس و اوولیو، 2004).

 

 

 

 

 

 

2-1-2-1-4-2 رهبری راهبردی

میشل و گلیت[1] (2005)، معتقدند که رهبری راهبردی یک مفهوم کلی و دشوار است، که تلاش می کند از طریق تعیین مقاصد، گزینش بهترین راه کارها و کاربست درست بهترین وسایل به طور موقعیتی متناسب با شرایط درونی سازمان و اقتضائات محیط راهبری، آینده مطلوب سازمان را بسازد. در این تلاش رهبرراهبردی باید بتواند بین فرصت های محیط، مقاصد رهبری و منابع سازمان تناسب برقرار کند و راهبرد را به عنوان مفصل بین دنیای متحول بیرونی و منابع داخلی سازمان، به گونه ای توسه دهد و به کارگیرد که به حصول مزیت رقابتی و تحقق مطلوبیت های راهبردی سازمان منجر شود (ترک زاده، 1388). بنابراین رهبری راهبردی در عمل، تلاش ویژه ای است متشکل از تشخیص جهت گیری راهبردی، ارتباط، سازواری و مدیریت محیط تعاملی که به منظور نفوذ در وضعیت حال و آینده سازمان و محیط صورت می گیرد تا از طریق تغییر الگوی سازمانی وضعیت مورد نظر جهت دهی، بتواند در تعامل با سایر شرایط و عوامل آینده مطلوب نظر خود را بسازد. رهبر راهبردی باید بکوشد نظام های مفهومی، ساختاری و عملکردی کنونی موجود در سازمان تحت رهبری خود را و نیز محیط تعاملی آن را تغییر دهد؛ آنگونه که به مقتضیات شرایط و تغییرات حال و آینده ای که مورد نظر است و در پیش خواهد بود، پاسخ دهد (ترک زاده، 1388).

 

2-1-2-1-4-3 رهبری خدمتگزار

رهبری خدمتگزار برای نخستین بار توسط رابرت گرینلیف در سال 1977 مطرح و براساس نظریه خادمیت بنیان نهاده شده. رهبری می تواند نقش مهم و حیاتی در آینده رهبری سازمان ها و جوامع ایفا کند. براساس این رویکرد رهبران بزرگ خدمتگزارانی بزرگ بوده اند و کلید موفقیت آنها بوده است. بنابراین رهبری خدمتگزار عبارت اند از: درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و علاقه شخصی خویش بالاتر می داند، رهبران خدمتگزار الگوی نمونه برای پیروان خود و دیگران هستند، آنان روابط بسیارعمیق و محکمی با کارکنان دارند و به خوبی آنها را یاری می رسانند تا استعدادهای بالقوه خود را کشف کنند، ویژگی های رهبران خدمتگزار عبارت هستند از : شنیدن موثر، همدلی، شفابخشی، آگاهی، اقناع، مفهوم سازی، دوراندیشی و آینده نگری،  تاکید و تمرکز بر افراد، ایجاد اعتماد متقابل و نفوذ در پیروان و الگوی سازی، توانمند سازی، صلاحیت و شایستگی (جعفری، 1391؛ ترک زاده و جعفری، 1393).

 

2-1-2-1-4-4 رهبری تحول آفرین[2]

توسعه های اخیر در نظریه های رهبری، از نظریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیرمتعارف فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبری می دانست، به سمت نظریه های نئوکاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توسعه و توانمندسازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه می کنند، انتقال یافته است (کارک، شامیر و چن[3]، 2003). ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن 16، زمانی که تحقیقاتی در مورد پادشاه توسط ماکیاول صورت پذیرفت برمی گردد. ماکیاول ویژگی ها و رفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد؛ از نظر وی، رهبر کسی است که برای بدست آوردن اهداف متعالی، رهبری دیگران را جهت داده و حمایت می کند. دراوایل قرن نوزدهم وبر تعریفی مشابه ماکیاول از رهبری بیان کرد؛ وی رهبری را به عنوان منبع نفوذ در دیگران قلمداد کرد. ویژگی های شخصیتی که وبر مورد حمایت و تاکید قرارداده بود کاریزما نامیده می شد. تعریف ریشه ای کاریزما، آن را در برابر با یک استعداد الهی با قدرتی بیش از دیگران که در بر گیرنده اعتماد و وفاداری می باشد بیان می کند. توصیف کاریزما دقیقا به نفوذ و برانگیختن پیروان و ایجاد یک بصیرت و بینش در آنان بستگی دارد که به عنوان یکی از عناصر کلیدی رهبری تحول آفرین به شمار می آید. دیگر نظریه پردازان رهبری مثل هاوس و بس کاریزما را به عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحول آفرین تعریف کرده اند (آغاز، 1384).

INLINE  روش ها و اشکال سازگاری در سازمان ها

نظریه رهبری تحول آفرین، در ابتدا توسط برنز در سال 1978، با متمایز کردن رهبرانی که روابط معنی دار، هدفمند و برانگیزاننده با زیردستان و پیروان دارند از رهبرانی که منحصرا بر روی روابط تبادلی یا معامله ای برای تولید اتکاء دارند، مطرح شد. سپس باس، کار برنز را در مدل رهبری تحول آفرین و تبادلی توسه داد. رهبری تحول آفرین زمانی تحقق می یابد که رهبران و پیروان، یکدیگر را نیز برای سطوح بالاتر انگیزش و اخلاقیات بر می انگیزانند. این رهبران با سرپرستان خودشان نیز روابط بهتری دارند و بیش از رهبرانی که به شیوه تبادلی عمل می کنند به سازمان کمک می کنند و برای سازمان ارزش می آفرینند (داکت و مک فارلن[4]، 2003).  رهبران تحول آفرین، کارکنان را به انجام چیزی بیش از آنچه در قراردادهای استخدامی تصریح شده است، برمی انگیزانند و بر روی نیازهای سطوح بالاتر کارکنان تمرکز می کنند. این رهبران به عنوان مربیان و مشاوران عمل می کنند و به توسعه فردی، یادگیری، و تامین تک تک زیردستان توجه دارند؛ برای کارکنان  معنی، چالش، یک حس ماموریت، چشم انداز گسترده تر و متعالی تر، احترام و اعتماد فراهم می کنند؛ به عنوان مدل های نقش برای کارکنان خود عمل می کنند؛ فضای اعتماد را پرورش می دهند و کارکنان را بر می انگیزانند تا فراتر از نفع شخصی و برای سازمان فعالیت کنند (خورشید و پاشازاده، 1393).

 

2-1-2-1-4-5 رهبری اصیل

نظریه رهبری اصیل نخستین بار در سال 2004، از سوی موسسه رهبری گالوپ از دانشگاه نبراسکا – لینکلن[5]  مطرح شد. تمایز اصلی این نظریه با دیگر نظریه های اخیر در زمینه رهبری، این است که نظریه رهبری اصیل، کلی تر است و بر سازه ریشه ای که رهبری مثبت را شکل می دهد، تمرکز دارد (آوولیو و گاردنر[6]، 2005).  نظریه رهبری اصیل، بر خود واپایش (خودتنظیمی) و خودآگاهی رهبر و پیروان و اعتماد و صداقت تمرکز دارد. این گونه رهبری در بیشتر موارد، منظور خود را با عمل، نه با حرف و در قالب اصول، ارزش ها و اخلاقیات به دیگران منتقل می کند (آوولیو و گاردنر، 2005؛ فرای لوئیس، لاکام و جان[7]، 2008).

 

 

 

2-1-2-1-4-6 رهبری معنوی

رهبری معنوی شامل ارزش ها، عقاید و رفتارهایی است که ذاتا به خود فرد و دیگران انگیزه می دهد. اساس این رویکرد، هوش معنوی است و اصلی ترین عناصر آن، عشق است. همچنین افراد با رهبری معنوی، به عضویت، تعهد و فرهنگی توفیق می یابد که نوعی بقای معنوی برای آنان به همراه می آورد؛ به بیان دیگر، می توان رهبری معنوی را چنین توصیف کرد که رهبری معنوی زمانی رخ می دهد که فرد در موقعیت رهبر، مظهر ارزش های معنوی همانند صداقت، راستگویی، قابلیت اعتماد و تحسین شده باشد و همچنین بر ارایه خدمت به دیگران، دیدگاه کلی نسبت به کار، توسعه فردی و تصمیم گیری مشترک تاکید داشته باشد (براون و تروینو[8]، 2006؛ اوفوری[9]،2008). در مجموع، اهمیت و ضرورت معنویت در محیط کار آن چنان است که می تواند برای سازمان ها، انسانیت و برای اجتماع فعالیت و برای محیط، مسئولیت را به ارمغان آورد (فرای[10]، 2003؛ نرگسیان، 1386؛ نورعلی زاده، 1387).

INLINE  شکست دادن بی ارادگی با ۶ راهی که خودمون داری رو تقویت می کنه 

 

 

جدول 2-1 نظریه ها و رویکردهای نوین رهبری

تئوری ارائه دهنده سال ارائه خلاصه تئوری
رهبری تمام عیار[11] باس و الیور[12] 1993

 

الگویی مبتنی بریک مدل سلسله مراتبی، قرار گرفتن کارکردهای رهبری برروی یک دامنه از فعالیت های منفعل، غیر موثر تا فعال، در بر گیرنده سه نوع سبک رهبری تعامل گرا و انفعالی/ اجتنابی و شامل سه پیامد رفتاری: تلاش بسیار، رهبری اثربخش و رضایت، تبیین بهتر فرآیندهای رهبری، دیدن اشتباهات و تحریفات توسط رهبر، اثربخش ترین رهبری آن است که به طور منظم هم از رفتارهای رهبری تحول گرا ( نفوذ آرمانی، ملاحظات فردی، انگیزش الهام بخش، تحریک ذهنی) و هم از پاداش مشروط رهبری تعمل گرا استفاده کند.
رهبری راهبردی[13] همبریک و میسن 1984 اثرگذاری رهبر بر موفقیت مطلوب سازمان و فرهنگ سازمانی، تصمیم گیری پر بعد و پر برآیند، تصمیمات جهت دار، بلند مدت و بنیادی، سازواری سیستم از طریق توسعه یادگیری سازمانی، نفوذ در حلقه های سازنده و ساختار تعاملی سازمان، فراهم کردن زمینه نفوذ بیشتراز طریق اعتماد سازی و توسعه سرمایه اجتماعی در درون و برون سیستم و توسعه پتانسیل انگیزشی، هدایت از طریق سیاست گذاری و اجماع بر سر محیط جهانی پیچیده، مبهم، غیر قابل اطمینان و فرار، تخصیص بهینه منابع، در نظر گرفتن کلیه تمایلات، تفاوت های شخصیتی، برنامه ها، ذینفعان سازمان و فرهنگ های مختلف.
رهبری خدمتگذار[14] گرینلیف[15] 1977 برابری رهبر با زیردستان در راستای هدایت آنان، برابری تمام اعضای سازمان در حقوق، اطلاعات و چشم اندازهای سازمان، نقش رهبر به عنوان تسهیل گر در شکل گیری گروه در سازمان.
رهبری تحول آفرین برنز و باس[16] 1978 تاکید بر خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت، برانگیختن زیردستان به منظور تلاش بیشتر در جهت دستیابی به اهداف سازمان، ارتقای سطح آگاهی زیر دستان از اهمیت و ارزش نتایج مشخص، واداشتن زیر دستان به فراتر رفتن از منافع فردی به خاط تیم، سازمان و نظام، ارتقای سطوح نیازهای زیردستان به نیازهای مرتبه بالاتر، تاکید بر نفوذ آرمانی انگیزش الهام بخش، تحریک عقلانی، ملاحظات فردی.
رهبری اصیل[17] موسسه رهبری 2004 تمرکز بر خود کنترلی ( خودتنظیمی) و خودآگاهی رهبر و پیروان، نقش تعدیلگر مثبت سازمانی و تاکید بر عمل.
رهبری معنوی[18] براون وتروینو[19] 2006 تاکید بر ارزش ها، عقاید و رفتارهای افراد و دادن انگیزه به آنها، تعهد و بقای معنوی، تصمیم گیری مشترک بین رهبرو زیردستان، صداقت، راستگویی و اعتماد متقابل بین رهب و پیروان و توجه به نتایج کار.
جهان بینی رهبری وکسلر 2006 جهان بینی تنظیمی تاکید بر رهبری بوروکراتیک و حفظ وضع موجود، رواج سیستم سلسله مراتبی، وفادار ماندن به سیستم، مقاومت در برابر تغییر، احترام به سنت ها و رسوم گذشته.
جهان بینی کار آفرینی تاکید بر رهبری فرصت طلب، نتیجه محور بودن، ارزیابی زیردستان بر اساس نتایج کارکردی، استفاده از تجارب گذشته، توجه و امتیاز دادن به رقابت.
جهان بینی اجتماعی تاکید بر رهبری مشارکتی و انجام فعالیت ها به صورت گروهی، پذیرش تغییر از سوی افراد، احترام به نظرات اعضاء گروه، محترم شمردن ارزش ها و فرهنگ مشترک افراد.
جهان بینی شبکه ای تاکید بر رهبری دانش، تاکید بر توانمند سازی زیردستان، توجه ویژه به شایسته سالاری، تاکید بر نوآوری و خلاقیت.

اقتباس از ترک زاده و جعفری (1393)

[1] . Mechel & Guillot

[2] transformational leadership

[3] Kark & Shamir & Chen

[4] Duckett & Macfarlane

[5]  Nebraska – Lincoln

[6]   Avoliv & Garder

[7]  Fry Louis, Louis, Locum & John

[8]  Brown & Trevino

[9]  Ofori

[10] . Fry

[11]  Leader – Participation

[12]  Boss & Avoliv

[13]  Strategy Leadership

[14]  Servant-Leadership

[15] Green Life

[16] Bums & bass

[17] Authentic Leadership

[18] Spiritual Leadership

[19]  Brown & Trevino