رشته مدیریت-دانلود پایان نامه : کارت امتیازی متوازن

ی که مشتریان بخش عمومی به راحتی قابل تفکیک و تعریف نیستند. ذی نفعان، شهروندان، دولتمردان و کارکنان دولت از جمله کسانی هستند که به عنوان مشتری مطرح می باشند و هر کدام از این گروه ها دارای ترجیحات و انتظاراتی از سازمان می باشند. از این رو، در استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن باید طیف های مختلف مشتریان را مد نظر داشت. در استراتژی کسب و کار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روبط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیاری دارد. در مدل کارت امتیازی متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع حصولات به مشتریان و کاهش شکایات آنان اشاره می کند.
بعد فرآیند داخلی کسب و کار: بعد سوم در مدل کارت امتیازی متوازن، توجه به فرآیند های داخلی سازمان است که موجب تقویت دو بعد قبلی می شود. برای حصول به هدف و جلب رضایت مشتری، سازمان باید نقاط استراتژیک را مشخص ساخته و فرآیندهایی که می توانند در آن ها بهترین باشند را شناسایی کنند، به عبارت دیگر سازمان از فرآیندهای مختلف تشکیل شده است که با توجه به اهداف سازمان، برخی از آن ها در اولویت قرار می گیرند. این فرآیند ها همان هایی هستند که باید مورد شناسایی قرار گیرند. منظور آن دسته از معیار هایی هستند که باید برای ایجاد رضایت ذی نفعان و مشتریان،در فرآیند های داخلی شرکت وجود داشته باشند.
بعد رشد و یادگیری: بعد رشد و یادگیری بر توانمندی کارکنان،کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان وچیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد.منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه،وضعیت مطلوب از نظر ذی نفعان و مشتریان معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان،کیفیت تحقق پیدا کند. فرآیند های بعد سوم زمانی موفق خواهند بود که سازمان دارای کارکنان ماهر و با انگیزه بوده و اطلاعات صحیح و به موقع ارائه دهند.
2-2-4-3 مزایا و معایب کارت امتیازی متوازن

در مورد کارت امتیازی متوازن مزایا و معایب زیادی برشمرده شده است که به تفصیل از زبان محققین مختلف در این بخش بیان می شود.به طور کلی مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان رویکردی نوین برای ارزیابی عملکرد سازمان ها با تاکید بر حوزه های چندگانه یاد شده، که دارای مزایایی است که در مدل های سنتی چندان مورد التفات قرار نگرفته اند.یکی از مزایای این مدل ارائه گزارش جامع و مختصر از عناصر اساسی و کلی سازمان است.همچنین این مدل قادر است تا استراتژی و رسالت سازمان را به اهداف قابل اندازه گیری و محسوس تبدیل نماید.مزایای دیگر این مدل که الوانی و همکارانش آن را بر شمرده اند به شرح زیر است:
قابلیت انعطاف و سازگار با هر سازمان.
تمرکز بر تعداد معدودی معیار مهم و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط.
تمرکز بر بازار و مشتری.
یادگیری و بکارگیری آسان مدل.
مدل امتیازات متوازن یکی از بهترین مدل های شناخته شده است که برای سنجش و مدیریت عملکرد در بخش دولتی کاربرد دارد.این مدل با تمرکز بر استراتژی های سازمان قادر به اندازه گیری بهره وری در محیط های بسیار پیچیده و سیاسی دولتی است.
علاوه بر نقاط قوت ذکر شده، معایبی بر این مدل متصور است که برخی از آن ها عبارتند از:
مدل امتیازات متوازن تنها یک مدل مفهومی است و به راحتی قابل تبدیل به یک مدل اندازه گیری نمی باشد.
ارتباط متقابل میان حوزه ها به وضوح قابل مشاهده نیست.
یک رویکرد جامع به سازمان ندارد بلکه در چهر حوزه کلان به کار می آید.
تنها بر نتایج متمرکز است.
اساسا بر اندازه گیری عملکرد بالا به پایین متمرکز است.
نقش جامعه را در محیطی که سازمان در آن کار می کند در نظر نمی گیرد.
هانگ یی و همکاران مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن را در سه دسته طبقه بندی کرده اند:
ارتباطی و کار تیمی.
تعهد.

 
 
بازخورد و یادگیری.
کارت امتیازی متوازن مدیر ارشد را در روشن شدن چشم انداز، توسعه استراتژی، تعهد در کار گروهی و تعهد در ارتباط با مشتری در طول یک سازمان کمک می کند.”پانها و پروچنیک” در سال 2006 طی یک نظر سنجی که نتایج آن در زیر ارائه شده است به بررسی معایب کارت امتیازی متوازن از دید مدیران پرداخته است. این نتایج به خصوص در سازمان های خصوصی صادق بوده اند.
منتقدین بر این باورند که با اینکه احتمال و امکان اضافه شدن ابعاد جدید به ابعاد چهار گانه کارت امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون مد نظر قرار گرفته اما متدی برای چگونگی اجرای این ابعاد جدیدی به صورت واضح و روشن بیان نشده است.
آنها به این نکته اشاره داشتند که روابط علی بین شاخص های عملکردی خطی هستند و به حقایق ساده اشاره دارند.به عبارت دیگر نتایج دوره ای بازخوردها (که هر فعالیت را تحت تاثیر قرار می دهد و توسط فعالیت های دیگر تاثیر می گیرد)، و وجود فضاهای زمانی در میان شاخص های علت و معلول ئر نظر گرفته نشده است.
اینکه گزارشات و نتایج بررسی ها نشان می دهد که معیارهای مالی همچنان بر معیارهای غیر مالی در اجرای کارت امتیازی متوازن ارجحیت دارند.
“چوان- یی چانگ” در مقاله ای اشاره کرده است که با وجود اینکه کارت امتیازی متوازن در محافل دانشگاهی و اجرایی به میزان زیادی مورد پذیرش قرار گرفته است اما محدودیت های عمده ای نیز بر آن وارد شده است:

کارت امتیازی متوازن فقط رویکردی بالا به پایین است.
رابطه میان تیم مدیریت ارشد و کارکنان محدود شده است.
لوهمن (2004) دریافت که کارت امتیازی متوازن موقعیتی را برای توسعه، ارتباط و اجرای استراتژی ها در محیط سازمانی فراهم نمی کند.
اگر چه کارت امتیازی متوازن به صورت گسترده ای در صنایع مختلف قابل اجراست اما یک متدولوژی رسمی برای اجرای آنها وجود ندارد، که نبود این متد رسمی باعث سوق پیدا کردن به تمرکز بر معیارهای مالی کوتاه مدت می شود.
کارت امتیازی متوازن ممکن است به ما بگوید که چه شاخص هایی مناسب اند اما به ما نمی گوید که چگونه به این شاخص ها نگاه کنیم و تجه کنیم و اهمیت نسبی آنها را بیان نمی کند.
با وجود بیان محدودیت های فوق وی اشاره می کند، اگر چه کارت امتیازی متوازن محدودیت هایی را دارد اما به عنوان مدل پایه ای برای بکارگیری منابع و بهبود فرآیند های داخلی به حساب می آید.
(وییرسما، 2009)، دلیلی استفاده مدیران از کارت امتیازی متوازن را در سه مورد زیر می داند:
تصمیم گیری و تصمیم عقلانی
هماهنگی
خود کنترلی
هدف اصلی توسعه کارت امتیازی متوازن ارتباط دادن استراتژی های شرکت با کارکنان و کمک به اجرای استراتژ ی ها است.
2-2-5رابطه علی میان ابعاد در کارت امتیازی متوازن
برای کسب دستاوردهای مالی می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم. این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیند های عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم. کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیند های ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت،یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم. در جهت تائید رابطه علی و معلولی به صورت ذکر شده “چان- یی چیان” به بررسی وجود همبستگی میان ابعاد کارت امتیازی متوازن پرداخته اند و وجود ارتباط معنا دار میان بعد رشد، یادگیری و فرآیند های داخلی، فرآیند های داخلی و مشتری، و بعد مشتری با بعد مالی را به کمک
نرم افزار نشان دادند و نتیجه گرفتند که این رابطه معنا دار در صنعت بانکداری و اتومبیل وجود دارد.
این رابطه علی و معلولی در شکل 2-11بیان شده است.
شکل2-11رابطه علی میان ابعاد کارت امتیازی متوازن
شکل2-11رابطه علی میان ابعاد کارت امتیازی متوازن

همانگونه که مشاهده می شود بعد رشد و یادگیری بر بعد فرآیند های داخلی اثر می گذارد، بعد فرآیند داخلی بر بعد مشتری و بعد رشد و یادگیری و فرآیند های داخلی و مشتری بر بعد مالی اثر گذار خواهد بود.به بیان دیگر ارزش افزوده در منابع انسانی و توسعه سرمایه باید شاخص ها را به سمت بهبود سرمایه مشتری هدایت کند.
2-2-6توسعه مدل کارت امتیازی متوازن
یکی از مزایای کارت امتیازی متوازن امکان افزودن ابعاد دیگر به آن است. در این رابطه افراد زیادی با توجه به نوع سازمان خود مبادرت به افزودن جنبه های دیگر به کارت امتیازی متوازن کرده اند،از جمله هارل و همکاران که بعد عدم قطعیت را برای رتبه بندی 50 پروژه اضافه کردند. همچنین الوانی، میر سپاسی و مجیبی در پژوهش خود بعد مسئولیت اجتماعی را برای سازمان های دولتی و خصوصی پیشنهاد داده اند. “چننیز که به تلفیق مدل کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی داده ها پرداخته بود بعد مدیریت ریسک را به عنوان بعدی تاثیرگذار در صنعت بانکداری به مدل خود افزوده بود. در واقع می توان اینطور جمع بندی کرد که افزودن ابعاد جدید به کارت امتیازی متوازن با توجه به نوع سازمان می تواند متفاوت باشد.
2-2-7- انتخاب شاخص ها در کارت امتیازی متوازن
طبق گفته کاپلان تعداد کل شاخص ها نباید از 20 تا 25 شاخص بیشتر شود. شاخص ها باید به گونه ای انتخاب شوند که امکان تغییر کاذب در آنها وجود نداشته باشد.
2-2-8ماهیت شاخص ها در صنعت بانکداری
“هانک یی- وُ ” از رضایت مشتری، عملکرد فروش و نرخ حفظ مشتری به عنوان شاخص های عملکردی مهم برای بانکها نام می برد.شاخص ها هم می توانند شاخص هایی کمی و غیر کمی باشند، به عنوان مثال شاخصی مانند زمان انجام عملیات، شاخصی کمی و از منظر مالی است و شاخصی مانند درجه رضایت مشتری، شاخصی غیر کمی و غیر مالی است. طبق گفته “هانک یی-وُ” چهار حوزه کارت امتیازی متوازن با چهار کارکرد مالی و حسابداری، بازاریابی، زنجیره ارزش و منابع انسانی هم تراز است.

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

2-2-9- ضرورت استفاده از روش کارت امتیازی متوازن
به نظر می رسد برای ارزیابی عملکرد در مدیریت دولتی نوین که با مفروضاتی از قبیل انعقاد قرارداد های کارگزاری مناسب برای دخل و خرج صحیح و کارآمد منابع مالی- تمرکز بر ارباب رجوع و مشتری- انطباق بروکراسی و ساختار سازمان دولتی با محیط در حال تغییر و رشد و یادگیری اعضای سازمان شناخته می شوند، استفاده ازمدل امتیازات متوازن مناسب باشد، زیرا این مدل با ارزیابی جامع و چند بعدی امکان تحقق اثر بخشی سازمان را بهتر از هر مدل دیگری فراهم می سازد.
2-2-10- کارت امتیازی متوازن در بانکداری
با توجه به مقدمه ای که در کارت امتیازی متوازن در بانکداری توسط کاپلان و نورتون گفته شده، ترکیبی از اندازه های مالی و غیر مالی در یک سیستم اندازه گیری عملکرد برای هر دو نوع سازمان سود ده و غیر سود ده (غیر انتفاعی) مطلوب است.به این ترتیب بانک ها اگر بدانند که کدام شاخص ها برای موقعیت های سازمانیشان مناسب تر است می توانند مقادیر زیادی زمان و پول را ذخیره کنند.شاخص ها و اندازه های نامشهود و غیر مالی از قبیل روابط مشتری،می تواند به عنوان بیش از نیمی از دارایی های شرکت به حساب بیاید.بنابراین این شاخص های غیر مالی می تواند سازمان ها را در مدیریت عملکرد موثر و پیش بینی سود آوری آینده کمک کند.
2-2-10-1مزایای کارت امتیازی متوازن در بانکداری
“هانک یی- وُ” بعد بررسی ادبیات مربوطه مزایای زیر را برای استفاده از کارت امتیازی متوازن در صنعت بانکداری بر می شمرد:
چارچوبی برای ارزیابی و توسعه استراتژی های بانک فراهم می کند.
اهداف استراتژیک و اندازه های عملکردی را برای ترجمه و تبدیل استراتژی های بانک به عمل توسعه می دهد.
راهی را برای اندازه گیری و نظارت بر عملکرد شاخص های کلیدی فراهم می کند که می تواند منجر به اجرای موفقیت آمیز راهبردهای بانکی شود.
یک ابزار کارآمد برای اطمینان بهبود مستمر در سیستم ها و فرآیند های بانکی.
2-3 معیارهای مقایسه و تحلیل متدولوژی ها
برای تدوین متدولوژی مناسب عارضه یابی سازمانی، معیارهایی به عنوان ابعاد تحلیل و مقایسه متدولوژی های انتخاب شده مد نظر قرار گرفت که عبارتند از:
معیار 1- اصول و پیش فرض ها: هر یک از متدولوژی های انتخاب شده مبتنی بر یکسری اصول و پیش فرض بنا شده اند که نقاط قوت و ضعف آنها در مورد هر متدولوژی، در جدول شماره 1 ارائه شده است.
معیار 2- ساختار: این معیار ساختار مدل را با توجه به مواردی نظیر دیدگاه مدل به سازمان، حوزه ها و عوامل معرفی شده، وضوح و روشنی حوزه ها و عوامل معرفی شده و انعطاف پذیری ساختار مدل در صورت لزوم ایجاد تغییر در آن، مورد بررسی قرار می دهد. نقاط قوت و ضعف هر یک از متدولوژی های انتخاب شده با توجه این معیار در جدول شماره 2 ارائه شده است.
معیار 3- کارآمدی در اجرا: این معیار کارآمدی متدولوژی را در اجرا، با توجه به مواردی نظیر سهولت اجرا، فراگیری استفاده (تنوع کاربردی)، وضوح روش های ارائه شده برای اجرای متدولوژی و تناسب متدولوژی با هدف عارضه یابی سازمانی مورد توجه قرار می دهد. نقاط ضعف و قوت هر یک از متدولوژی های انتخاب شده با توجه به این معیار در جدول شماره 3 ارائه شده است.
معیار 4- پشتوانه علمی و اجرایی: این معیار متدولوژی ها را با توجه به پشتوانه علمی و اجرایی از جمله توسعه دهندگان متدولوژی، منابع اطلاعاتی در دسترس وامکانات در دسترس برای اجرای متدولوژی مورد بررسی قرار می دهد. نقاط قوت و ضعف هر یک از متدولوژی های انتخاب شده در 23
23
ارتباط با این معیار در جدول 4 ارائه شده است.
جدول2-1:مقایسه مدل های بررسی شده با توجه به معیار”اصول وپیش فرضها”
جدول2-1:مقایسه مدل های بررسی شده با توجه به معیار”اصول وپیش فرضها”

جدول2-2: مقایسه مدل های بررسی شده با توجه به معیار “ساختار”
جدول2-2: مقایسه مدل های بررسی شده با توجه به معیار “ساختار”

جدول 2-3: مفایسه مدل های بررسی شده با توجه به معیار “کارآمدی در اجرا”
جدول 2-3: مفایسه مدل های بررسی شده با توجه به معیار “کارآمدی در اجرا”

جدول2-4:مقایسه مدل های بررسی شده با توجه به معیار “پشتوانه علمی و اجرایی
جدول2-4:مقایسه مدل های بررسی شده با توجه به معیار “پشتوانه علمی و اجرایی

2-4 نتیجه گیری
سازمان ها بدون توجه به نوع فعالیت، اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی به منظور کسب موفقیت در دستیابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیاز به استقرار سیستم مدیریتی مناسب دارند. با توجه به مقایسه انجام شده در این مقاله مدل کارت امتیازی متوازن(BSC) به نظر می رسد مدل مطلوب می باشد. این مدل ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمان ها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب بوسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است،که به صورت جامع و فراگیر کلیه روابط و فرآیند ها را مورد توجه قرار داده و به سازمان ها

این نوشته در مقالات و پایان نامه ها ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید